培訓安排：2012年4月9-10日 深 圳
培訓費用：3600元/人（包含聽課、講義、教學設施使用、兩天的午餐、課間茶點）
參加對象：人力資源總監、人力資源經理、部門經理、部門主管、人力資源管理專員
授課方式: 授課方式：采用案例分析、情景演練、問題互動、小組討論與呈現
課程背景
·員工的職業發展通道單一，企業面對競爭激烈的人才市場，如何留住骨干員工？
·企業的業務迅速增長，核心人才跟不上企業發展的需求，如何通過資格標準實現有效牽引，加速人 才成長？
·面對激烈的市場競爭，如何讓員工像老板一樣思考，抓住每一次創造價值的機會？
·團隊合作、知識積累、持續創新等企業戰略如何轉化為員工的實際行動？
課程收獲
·分析企業推行任職資格失敗的原因，分享華為任職資格管理的最新動向。
·通過培訓，了解如何建立各類人員的任職資格標準的方法和認證方法
·通過培訓，了解如何建立工作人員雙重晉升機制和長期激勵機制的核心內容
·通過培訓，了解任職資格體系建立的步驟與成功經驗。
培訓對象：
人力資源總監、人力資源經理、部門經理、部門主管、人力資源管理專員
課程大綱：
一、智慧的勞動力
1、 創新——企業持續制勝的法寶
產品、運營與服務創新每時每刻都在發生，沒有人會等你
企業創新對員工的要求
“讓聽得見炮聲的人最有權（任正非）”
案例分析：IBM成功轉型的背后
2、 任職資格——企業創新基因
把任務變成機會，把機會變成任務
任職資格管理，明確員工創新的價值
任職資格管理，提高員工敬業度
案例分析：稻盛和夫的經營秘訣
二、 職位族與職業發展通道設計
1、 職位族設計
從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
職位族管理的三大目標
職位族設計的方法與步驟
案例分析：華為公司職位族
2、 職業發展通道設計
從被動到主動,指引員工的發展方向
職業發展通道設計——雙重晉升機制
企業戰略與發展通道設計
員工職業發展指導原則
成長期、穩定期、實現期員工職業發展管理特點
案例分析：IBM公司職業發展通道
三、 任職資格標準
1、 任職資格標準框架
任正非眼中的任職資格
任職資格標準的三個層次
任職資格標準的三個特征
任職資格標準的國際比較
2、專業行為能力
專業能力模型設計步驟
專業能力模型的設計原則
專業能力模型的設計方法一：過程分析法
專業能力模型的設計方法二：專家研討法
專業能力模型的設計方法三： 戰略演繹法
專業能力標準的五級內涵
專業能力標準級別定義緯度
專業能力標準級別定義方法
提高標準精確度的兩種工具
案例分析：售后服務專業能力模型與標準設計
3、 基礎能力
知識、技能的結構設計
知識、技能的五級定義
素質模型設計
素質定義——冰山模型
18種通用的素質
素質模型的建立方法
案例分析：研發員工的素質模型
四、 任職資格測評工具與方法
1、 測評工具
專業能力測評三要素——觀察、產品、證詞
專業能力測評的工具一：MSF
專業能力測評的工具二： STAR
案例分析：華為秘書專業能力測評工具
2、 測評方法
專業能力測評方法一：述職
專業能力測評方法二：積分
專業能力測評方法三：鑒定
五、 任職資格管理的高效運行
1、 組織保證
委員會與秘書機構
委員會的人員組成
委員會組織的層次結構
委員會組織的有效管理
委員會工作的階段劃分與方式
2、 比例控制
比例控制手段的利與弊
比例的制定依據是什么？
誰來制定比例最有效？
比例控制手段的靈活運用：揚長避短
3、 任職資格在選、育、用、留工作中的應用
人力資源管理的新模式
基于任職資格的全面報酬體系設計
基于任職資格的課程體系開發
核心人才加速成長機制——人才資源池
基于任職資格的人才配置管理
案例分析：研發項目經理資源池
4、 體系推行
企業推行任職資格失敗的原因分析
成功實施任職資格體系的五項基本原則
推行方案的策劃與制定
推行過程中經常出現的幾個問題與解決方法
講師介紹：豆世紅 先生 (中國任職資格第一人)
華為技術有限公司 原總裁助理、任職資格部部長
中英國家聯合職業資格項目（NVQ）高級督考
德為管理咨詢有限公司 總經理
職業經驗：曾在華為、聯想等國內著名高科技企業任職，擔任過總裁助理、任職資格管理部部長等職務。具有十多年的大型企業人力資源管理、產品管理經驗。在華為公司工作5年期間，長期與IBM、HAY、TOWER、英國職業資格認證委員會等國內外著名咨詢機構合作。組織實施了華為任職資格體系、薪酬績效體系、營銷體系、研發管理/IPD等管理項目；
項目實踐：成功實施了上百家企業的課程培訓，數十家企業的咨詢項目，部分客戶：美的電器、上海通用汽車、長安汽車、廣東電信、東風雪鐵龍、科達信息、臺達電子、浙大中控、朗科電子、帥康電器、海康威視、斯凱網絡、一致藥業等
專著：《職業化進程設計》、《技術商人與華為的核心競爭力》、《任職資格管理 企業創新基因》 |
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