2017年房地產工程精細化管理總監特訓營
“全流程干貨培訓 + 標桿項目實操解讀 +系統性工程管理”
【直面問題】
1、慌張開工、忙碌施工、緊張交工，導致項目開發管理目標難以實現
2、現場管理能力不足，項目拖期
3、質量投訴不斷增多，維修量大，客戶滿意度低、引發維權
4、導致成本失控，利潤缺失，項目虧損時有發生
【解決問題】
本課程根據開發系統工程復雜、投資大、建設周期長、專業性強為特點 以房地產開發全過程實施與管理為主線，站在開發商的角度，全面、系統的對標優秀房企工程管理精髓，從學習入手，打通專業間的壁壘，統一思想，改變固有觀念。
“傳承匠心、精益求精”，我們要做精細化地產的扛旗者。
【課程收益】
1、本次課程通過理論引導、實戰經驗總結和案例分析，深度揭密標桿地產項目工程管理全流程優秀做法和背后的邏輯，分分模塊詳解控制方法。
2、提供“事前預防、事中控管理、事后評估”的系統控制工具，向學員全面剖析萬科、中海、龍湖標桿企業項目管理背后的力量和運作模式。
3、通過本課程，整體提升受訓中高級管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的合規性，降低項目風險，
4、打造職業化的房地產開發項目經理人隊伍；
5、幫助企業建立自己的項目工程管理流程及控制系統。
【課程對象】
房地產企業董事長、總經理、總工、集團分管工程副總、項目總經理、工程總監、設計總監、前期部、運營部、開發部經理、工程部經理等。
【師資簡介】
杜老師：英國皇家特許結構工程師，一級注冊結構工程師，原萬科集團天津公司總經理助理、項目總經理。
1985年畢業于同濟大學，10年設計院工作和20年房地產開發企業工作經歷。先后在天津萬科歷任職工程部經理、設計部經理、總經理助理、副總經理、項目總經理；知名房地產開發有限公司總經理，負責項目開發及公司管理全面工作；知名地產集團副總裁兼任房地產開發有限公司總經理，負責海南地區全面工作及集團設計研發工作。精通房地產開發各環節的業務并參與、主持過多個項目的開發，對房地產開發項目前期項目論證、市場產品定位、設計管理、成本管理、工程管理等有較深的理論基礎和實際經驗，同時對集團管控體系有豐富的管理經驗。
李老師：清華大學MBA，法國CNAM大學建筑學碩士，知名房地產工程、設計管理實戰專家，中海、萬科、建業三大標桿企業實戰經驗，法國FNSI建筑設計協會會員，2001年從大型國有建筑設計院進入地產公司，曾經擔任萬科城市公司設計總監;中海集團工程管理中心高級經理。先后歷任設計總監、項目總工，項目總經理，積累了豐富的實操管理經驗，對房地產標桿企業的運營管理模式有深入的研究，全面系統掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經理多年，成功操作多個大型高品質住宅項目開發，現為某品牌地產公司高管，合伙人。全權負責區域公司的設計、工程、成本工作，熟悉房地產開發公司各環節、流程，在項目設計、工程、成本等方面，積累了豐富的全流程實操管理經驗。
【課程安排】
房地產工程精細化管理總監特訓營共5期課程，每期一天（6個學時）。
上課時間：2017年9月16-17日（第一、二期課程）。
【顧問服務】
工程管理顧問團隊可受企業委托深入企業調研，為企業量身定制課程和工程精細化管理全程顧問服務。
【課程費用】
1、學費12800元/人，多人報名可享受團報優惠政策；
2、定制課程費用和顧問服務費用根據項目情況核定。
【課程大綱】
第一天：甲方視角下的工程現場管理（剖析甲方與合作單位管理）
1、討論：開發商管理原因造成的現場10個常見問題？
案例解讀：項目管理的常見問題及解決建議
現狀：現場管理的大困惑：集團職能部門本位主義，專業部門各自為陣，內耗大，我協調起來非常累！怎么辦？
2、對標：分析造成現場管理問題的核心原因？---攘外必先安內
1）安內：部門間的矛盾和指責，主要是因為溝通不暢
分享：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當
思考：房地產到底需要什么樣的工程管理者？
3、解讀---標桿企業甲方工程師文化精髓
甲方工程師應充當“協調大師”兼“技術人才”的角色。
關注1：甲方工程師精神的困境
關注2：剖析自我：現場工程師的“三大陋習”
關注3：領悟甲方工程管理人員的四大角色、六大原則
關注4：“甲方能力+工程師精神”的內涵
小結：先有正確的人、才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊
話題1、項目團隊穩定與協作的重要性
話題2、項目總經理如何創造良好的外部條件；
話題3、打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍
分享：項目管理“三主理念”--主線+主導+主責
2）攘外：分析甲方、監理、總包三大責任主體管理的差異
案例解讀：甲方、監理、總包現場關系協調及江湖責任
4、解讀：如何做好對合作供方的優秀管理
關鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導、我們是同路人。要求對于現場施工問題，精準領會并嚴格執行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質”的關鍵。
注意：施工班組是施工的實際操作者，其能力素質、責任、配合程度直接決定了施工質量水平。
關注：我們需要什么樣的總包合作資源？
分享：標桿企業總包選擇標準（資金實力+自身管理水平）
思考：標桿企業工程管理扯皮現象相對較少，為什么呢？
分享：標桿WK總分包施工界面劃分及合約管理制度
分享1、WK集團總包工程標準合同文本
強調：要開好各項工程合作技術交底會
攘外2：關于監理公司管理----要給自己找個好幫手
管理方針：“信任、支持、監控”
思考：監理單位總是不能有效的履行監理職責？
現場管理的“秘訣”---就是要及時解決現場發生各種問題和矛盾。
5、分組討論與交流：時間30分鐘（老師最后做討論總結）
1)請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包、分包、監理）問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請以小組為單位分析公司各職能部門內部溝通與交流存在的主要問題。
3)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
第二天：大價值--房地產工程管理策劃與創新
前言：什么是房地產工程策劃？
策劃是一種計謀、謀略、籌劃、謀劃或者計劃，它是個人、企業、組織為了達到一定的目的，充分調查市場環境及相關聯的環境的基礎之上，遵循一定的方法或者規則，對未來即將發生的事情進行系統、周密、科學的預測并制訂可行的準備方案。
1、事半功倍的前期項目管理策劃
事前控制是關鍵，為實現快速開工、快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發認真、周密、細致地做好規劃、充分考慮事情的因果關系、先后次序，開工前把項目開發存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關系，以形成系統的解決方案。
分享1、標桿WK集團全套項目開發指引.doc
分享2、標桿WK集團項目管理策劃書.doc
2、策劃確立項目生產目標
1) 進度目標策劃
2) 質量目標策劃
3) 銷售配合目標策劃
4）總包標段劃分策劃
5）合理最短工期策劃
3、項目開發總平面管理策劃
1)、總平面管理規劃概念
2)、總平面規劃布置內容：
案例：決戰示范區---工程管理最大的創新與挑戰
地產核心競爭力：優秀示范區展示是總平面策劃的前提，也是工程對營銷最給力支持。注意：示范區一定要讓客戶有歸家的感覺和向往....
案例分享：龍湖、萬科、金茂府示范區景觀大價值賞析
一睹龍湖式的唯美，打造讓人一見鐘情的品質生活！
提醒：臨時景觀示范區帶來的維權風險！
挑戰：示范區要求工期緊、質量高、展示效果好！
項目部要深度對接總平面策劃，綜合考慮示范區提前施工及開放后對場地交通、設備布置、各類管線預埋及安全通道防護措施等，編制示范區工程實施全景計劃。
價值鏈接：“工地開放日+業主懇談會”
創新問題解決：分析管線布置綜合平衡技術應用
4、關于項目運營管理創新---引入計劃運營管理系統平臺，實現線上信息化管理。
大數據驅動房屋工程質量改善及交付風險：
工程師日常質量巡檢中，通過手機上的移動智檢、移動驗房APP來采集質量問題。把現場發現的問題拍照記錄，點擊照片進入頁面，對問題詳細描述，并一鍵式上傳，其房屋問題數據直接被上傳到后臺云端，可供隨時查閱，然后發送至相關責任單位和責任人，并通過手機提醒、記錄和反饋對工地現場進行自動跟蹤、監控、預警。
小結：“能做到，又有最好的效益，為什么不好好策劃？”
切記：項目大價值是策劃創新出來的，不是控制出來的！
5、分組討論與交流：時間30分鐘（老師最后做討論總結）
1）請以小組為單位談談你對工程管理策劃與創新的認識、理解和困惑。
2）請對標本企業項目運用的現狀，談談你好建議、好做法。
第三天：工程進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產工程管理最重要的部分之一。通過一系列的預控計劃使得地產工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調一致。
計劃執行的穩定性，是項目管理能力的集中體現。
重點關注：項目里程碑節點及基準工期
1、項目總體計劃編制
2、項目進度目標分解
3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業計劃
思考：如何使計劃管理變得可知、可控、可預測？
第1、做好項目總體控制計劃編制；
第2、做好項目進度計劃保證的6項措施
分享：萬科集團關注里程碑10大關鍵節點
討論1：分析日常計劃管理不力的主要原因
討論2：分析項目部現場執行對工程計劃的影響
進度管控的秘訣---方法（協同）、方法（要點）、再方法（交叉點）
落地分享1：WK集團完整三級計劃制度體系
落地分享2：WK項目四大模塊計劃時間標準
案例：萬達廣場為保障開業節點搶工期做法
第四天：工程質量精細化管理
質量是客戶滿意度中的保健因子，是企業的生命；房地產的競爭最終將是產品技術與質量的競爭，以及在才基礎上的開發效率競爭，而非營銷概念的競爭。
回顧1：標桿企業工程質量管理發展歷程
回顧2：標桿企業工程質量“三全”管理思想
分享1：萬科相對完善的質量管理理念
分享2：萬科工程質量管理理念一些特點
建議1：讓體系落地◆設置完善的組織架構
建議2：改進質量先從解決業主投訴做起
剖析自我：讓我們行動起來吧！
行動第一步：統一思想
行動第二步：抓前端
行動第三步：控中間
行動第四步：管后端
切記：最難不是體系搭建，而是執行、執行！
解讀：執行---工程質量現場管理最有效8大控制環節
1、合作技術交底
2、質量樣板引路
3、工程質量巡檢
4、要讓問題可視化
5、監理公司管理
6、實測實量
7、例會制度管理
8、竣工驗收與交付
關鍵：要把公司的質量目標轉化為工程管理的行動執行力！
分享：萬科三年質量夢—“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟
案例：萬科觀感質量提升之路
1、案例展示--萬科工程樣板先行執行效果
2、案例展示--現場巡檢之工程現場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
3、案例展示--各分部工程質量過程控制要點；觀感部位質量驗收要點
4、一些質量通病案例解析a混凝土通病防治；b滲漏點的關注與防治；c防水施工要點把控案例
5、案例分析—萬科、中海項目主體施工通病案例解析
思考1、國標規范的“問題”---以終為始，規范只是事后驗收，缺少實用節點，質量通病防不勝防。
思考2、設計圖紙錯漏碰太多，“邊設計邊施工”成常態，質量和進度如何確保？
思考3：如何做好強弱電、給排水、天然氣、智能化及室外管網的設計與施工管控？
（1）綜合、綜合、再綜合----解決“錯漏碰”的根本性辦法
（2）排版、排版、再排版----確保“精品工程“的捷徑與辦法
案例分享：我的追求---精工品質、不負匠心不負卿
分組討論與交流：時間30分鐘（老師做討論總結）
1)請以小組為單位分析貴司工程進度與過程質量管理存在的主要問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
第五天：房地產項目竣工驗收、交付及維修管理
目前建筑市場情況，產品質量缺陷在所難免，多年來房價持續上漲、市民心里不平衡，對品質極度敏感，進而推動了業主維權意識的急劇加強。同時也帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理工作的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。
一、交付前分戶驗收督查督導---“一房三驗”
1、驗收前的準備工作
2、專項驗收及竣工驗收
3、公司內部驗收
4、保修合同及保修擔保
5、物業接管驗收的準備工作(附件)
案例分享：
1、交房時重點注意的30個重要問題
2、萬科、龍湖地產交接驗房標準化流程
二、工程竣工交付后管理
1、物業接管驗收準備會
2、物業接管驗收
3、保修工作的組織、原則及管理
4、整改及收尾工作
三、客戶入住及客戶服務管理
1、入住前準備工作(附件)
2、物業移交與入伙程序(附件)
3 、客戶服務及投訴處理(附件)
4、客戶入住也是一種經營活動
四、關注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；
2、交付階段是項目管理最后一道防線
案例：XX項目交房業主大規模維權事件分析
五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
1 、項目整體施工組織管理總結
2 、技術、進度、質量、成本及安全文明施工總結
3 、合同執行情況及工程交付總結
分享：1、學習萬科做好項目后評估.doc 2、學習萬科做好供應商管理.doc
思考：1、如何建立產品缺陷反饋手冊？ 2、對比分析萬科缺陷反饋優秀案例
分組討論與交流：時間30分鐘（老師做討論總結）
1)請以小組為單位分析貴司項目竣工驗收、交付及維修管理存在的主要問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
小結：中國房地產即將進入精工制造時代，工程管理要走出狹隘的傳統工程管理思想，以房地產工程管理協同之道，精細化組織施工，追求質量型增長，做好產品與服務，確保項目管理目標的實現。向內看，要結合企業自身實際，管理前置實現工程策劃；向外看，要注重客戶和供應商多贏局面。
最后：本次特訓課程回顧總結及三個建議
學而則思~課后作業：通過學習標桿企業項目工程實施規范化管理體系，請結合公司實際情況及自身崗位對標談談你的好建議、好做法及改進措施。
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
