【培訓安排】2018年6月2-3日 北京（詳細地址以提前一周下發的確認函為準）
【培訓費用】3800元/人（包含：講師費、場地費、茶歇、現場咨詢費等）
【課程背景】
中國房地產行業管理尚屬于起步階段，不少房地產企業早期學萬科、中期學龍湖、目前學萬達，學來學去，發現自己還是自己，在長期摸索與實踐中走了不少彎路，但是又不得不學習和借鑒行業的經驗與方法。而正是在這個反復學習與摸索過程中提煉出了房地產企業管理的現狀與迫切的需求：
中國房地產企業的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：
1、董事長和總經理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經理不給運營部門授權？因為他們也不知道該授什么權！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理部門除了做一點統計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運營管理，何去何從？
幾天的學習，讓你掌握一個公司如何成立一個運營管理部門，人員該如何配置，如何發揮神經中樞的作用，通通透透…
【課程收益】
01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來？
03、如何劃分項目開發合理分期？確保產銷匹配？
04、如何編制項目開發年度經營計劃書？
05、如何從源頭上驗證里程碑節點可達成性？規避計劃沒有計劃快？
06、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
07、真正做好項目的預警管理工作？
08、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同？
09、如何構建一個公司的會議管理體系？
10、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制？
11、如何落實項目經理部的執行力？
12、如何做好知識成果的沉淀？
13、如何優化流程效率，為公司整體流程提效？
14、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經系統和指揮中樞的作用？
【課程對象】董事長、總經理、運營管理部相關人員、項目總經理、人力資源部相關人員等房地產企業中高層管理人員
【專家導師】李老師
·國家注冊一級建造師
·現任國內某房地產企業副總職位；
·山東大學房地產EMBA總裁班老師；
·實戰講師，中國房地產計劃運營管理專家；
·中國房地產“先算后畫”理論倡導者；
·中國房地產采用模型進行“沙盤模擬”第一人，截至目前無人超越
·10年大型企業中層管理經歷，10年任職房地產咨詢工作室負責人，曾經每年幫助數家房地產企業擔任顧問。
【培訓內容】
第一部分：【問】，什么是運營管理？為何要成立（計劃）運營部？
01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率等指標
03、什么是投資項目的項目運營管理？
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標
04、什么是項目經理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
05、什么是計劃運營管理？真的是什么都管嗎？
→（計劃）運營部，管現金流、定價調價、成本、組織績效嗎？
06、為什么要成立（計劃）運營部？該部門到底要負責哪些工作？
07、行業中不少企業的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到自己部門來做，為什么？
08、為什么說（計劃）運營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？
第二部分：【提】，管理能力的提升，計劃達成的根源與鋪墊！
01、現有房企運營管理的誤區都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
02、先給你的企業做一個“體檢”吧？
→戰略布局能力評估；→土地獲取能力評估；
→政府公關能力評估（案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃）
→金融機構融資能力評估；
→產品研究與創新能力評估；→市場研究與定位能力評估；
→合作伙伴滿意度評估（案例：A“金橋計劃”）
→成本管控能力評估；
→內部協同能力評估；（案例：M針對企業“內耗”的評估表格）
→風險控制能力評估（案例：萬科“毒地板”事件）
→品牌知名度評估；
.......
03、在了解自身的基礎上進行SWOT分析；
04、在SWOT分析基礎上進行IFE矩陣評估；
05、競爭態勢評估；
演練：計算出貴公司的競爭力分數
06、企業戰略地圖繪制方法；
案例:X、D、H三家公司戰略地圖演練
07、企業BSC平衡計分卡編制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指標演練
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核!
08、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業”
案例:X戰略計劃演練
09、如何快速編制管理提升專項計劃？
第三部分：【定】，年度開發量，到底應該定多少合理？如何確保產銷匹配？
01、銷售量的背后本質是什么？
02、如何做到“產銷平衡”？規避資金積壓或不夠賣的情況發生？
03、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的銷售目標？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法
第四部分：【驗】，如何解決計劃沒有計劃快？如何驗證項目開發計劃是否有可執行性？
01、如何測算現金流是否滿足需求？（非特訓營不作重點講）
→為什么大多數企業現金流測算是不科學的？
→如何由“靜態”測算轉化為“動態”的測算？
→方案前&方案后&施工圖版項目動態投資收益與現金流測算方法之間的差異介紹
→如何“手把手”教你學會動態投資收益測算與現金流測算？
演練：萬能的動態現金流測算表演練
02、如何評估乙方單位能否滿足需求？
→行業兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力？
03、如何評估與盤點人力資源？
→三種組織管控模式簡介
→三種項目管控模式簡介
案例：G地產是如何節省人力的？（反面教材）
案例：Q地產是如何根據開發量編制人力配置標準的？
第五部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？
01、為什么說計劃沒有變化快？
→案例：B如何制定宏觀計劃，規避計劃沒有計劃快
→“三點估算法”確定工作項的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經營”
→里程碑節點梳理方法與依據
→案例：L、J、X三家房企里程碑節點分析
演練：“快周轉”里程碑節點選取制定方法
演練：“高品質”、“高溢價”里程碑節點選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據
→案例：H標準工期解讀與計算
→“海綿城市”報批報建與設計、施工、驗收過程中工期控制的“投機取巧”（非特訓營不講）
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→二級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析（非特訓營不講）
04、三級計劃：管“執行”（非特訓營不講）
→三級計劃的梳理方法與依據
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析（非特訓營不講）
05、部門計劃：管“協同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃與后補計劃？
→常見部門月度計劃編制的誤區有哪些？
06、如何解決各部門的協同問題？
→案例：D企解決內部協同不力的案例
第六部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？（非特訓營不講）
01、報批報建工作指引與案例解析；
02、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；
03、部分工程施工工作指引與案例解析；
04、項目定位工作指引與案例解析；
05、商鋪定價工作指引與案例解析；
06、部分交樓階段工作指引&開發與物業交接資料清單與案例解析。
第七部分：【盯】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發周期？
01、檢驗批首三件質量檢查記錄表作用的發揮
案例：J是如何確保品質的？
02、首小時產值監督機制
案例：J是如何確保產值的？
第八部分：【預】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發周期？
01、計劃預警的各種方法探討
→常見紅、黃、綠燈預警的誤區
→國際建設工程項目管理預警的推薦標準做法
案例：A/B計劃預警正反樣例
02、雙代號時標網絡計劃圖的編制與應用方法
案例：雙代號時標網絡計劃在實際工作中的應用方法
03、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用
第九部分：【訓】，如何積累項目開發過程中的經驗與教訓？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？
01、階段性成果管理作用與方法
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項目開發強制類階段性成果節點選取方法（非特訓營部分講解）
→“快周轉”項目階段性成果節點選取
→“高品質”、”高溢價”項目階段性成果節點選取
第十部分：【決】，房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制？（非特訓營部分講解）
01、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02、會議簡報與模板的使用方法
03、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！
04、會議點檢表的使用方法
→案例：X企業會議點檢表
05、項目啟動會議的作用與構建方法與模板解析
案例：B企業項目啟動會模板解析
案例：X季度戰略會議報告模板解析；（非特訓營不講）
案例：X季度財務運營會議報告模板解析；
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；
案例：Q商管月度運營會議模板解析；（非特訓營不講）
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度客戶服務會議報告模板解析
案例：Q設計審圖會議記錄與表達（非特訓營不講）
案例：Q項目周會如何優化與提效案例模板解析
案例：X項目總結與后評估（復盤）模板解析（非特訓營不講）
案例：X半年度/年度總結會總裁發言報告模板解析（非特訓營不講）
06、（計劃）運營管理部，如何監控公司的會議管理體系？
第十一部分：【營】，如何編制科學、合理的年度經營計劃書？（非特訓營部分講解）
01、行業不少項目年度經營計劃書基本是“項目目標責任書+里程碑與一二三級計劃”，多么孔洞！
02、B集團“拿地即開工”的背后不為人知的秘密解析
03、如何編制科學、合理的項目年度經營計劃書？
案例:X年度經營計劃書模板解讀
第十二部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配？
01、碧桂園對萬科&龍湖績效考核體系的解讀
02、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？
03、工作計劃完成質量，誰來確認？如何確認？標準是什么？
案例：完成標志物、下游評價的方法
04、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？
案例：X項目目標責任書的不足
05、各部門績效指標如何與運營相結合？
案例：C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”？
→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同？績效機制如何匹配？權重如何側重？
06、計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權重？
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07、行為態度考核指標從哪里來？
案例：X企業行為態度考核的誤區
07、項目節點獎設置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業項目節點獎是如何設置，進而確保公正公平？
案例：萬能項目節點獎計算EXCEL表格解析
第十三部分：【效】，運營與流程再造，如何讓您的流程提效？
01、什么是流程？別總掛在嘴邊
02、項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權？管人、管錢、管事該如何切割？
案例：X企業集權與分權的故事
03、如何梳理與制作自己公司的權責分工表？
04、如何衡量流程的效率？
→為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？
案例：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
05、流程表單梳理方法
→為流程提效，如何做董事長與總經理肚子里的“蛔蟲”？
案例：A流程再造前后效率對比分析
第十四部分：【管】，運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質模型和知識結構
01、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設？
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業的模式？
02、運營管理組織該如何搭建？如何配置人力資源？
03、運營總監崗位職責與素質模型要求；
04、計劃專員崗位職責與素質模型要求；
05、規模房企運營總監知識結構V2.1解析；
06、一家房地產企業的（計劃）運營部門的權責是什么？到底要管哪些事情？集團-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權責分工是什么？
07、中小型房地產企業如何發揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責？
08、（計劃）運營管理從業人員，如何快速學習與成長，規避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？
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