【培訓時間】2017年12月16-17日 珠海
【培訓費用】3800元/人（ 包含：講師費、場地費、茶歇、現場咨詢費等）
【培訓對象】
·公司總經理
·分管運營和人力的分管領導
·人力資源部門所有人員
·承擔管理職能的所有管理者
【培訓背景】
績效文化在企業文化當中的重要性不言而喻，總經理、業務部門和人力資源在績效管理中都擔任著怎么的重要角色？
績效考核要真正做好，真心不容易：績效考核需要從哪些維度進行分解？組織績效與個人績效的協同關系？績效考核頻次分析？如何設計績效考核體系？業績考核如何規劃？價值觀與素質模型考核規劃、如何制定月度績效協議？如何進行績效輔導？如何績效考核？年度績效與季度績效、年度述職管理、如何進行績效面談？績效結果如何應用？人力資源在績效中關注的重點、人才盤點與績效管理、員工任用與績效管理、績效宣傳、獎金發放與績效管理。樁樁件件都讓人力資源和管理者頭疼不已......
本次課程內容就從這些關鍵點入手，教您如何去拆解這些難題，帶上您的問題和困惑，現場提問、現場答疑。
【培訓講師】倪老師
·標桿地產組織管控實戰專家
ƒ ·PTT國際銀章培訓導師
ƒ ·標桿地產人力資源管理實戰專家
ƒ 原萬科集團人力資源高級經理 , 15年房地產人力資源管理工作，既有標桿企業管理經歷，還有為中小企業進行管理咨詢的豐富經驗，既深度了解標桿企業管理式，更掌握中小企業的管理現狀與特點；對房地產企業戰略、組織管控、人才培養、組織績效、人力資源管理、物業管理及客戶關系管理等有豐富的經歷與獨到的見解。
【授課風格】
1. 穩重而不失風趣、樸實而不乏幽默、通俗而不離哲理；
2. 課程結構嚴謹，條理清晰；教學指導性強、寓教于樂，有實戰經驗又有培訓技巧；
3. 對待學員的問題認真嚴謹，深受學員及曾經服務過的企業所推崇，是一位不折不扣的優秀培訓顧問。
【培訓大綱】
第一章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍
1. 企業文化與績效文化
企業文化與價值觀
價值觀與績效文化的關系
高績效文化的特征
分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系
2. 如何解碼價值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實高績效文化
如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現行為
分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標
標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標
列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量
建立公司高績效指標庫
3. 萬科高績效文化指標破譯與講解
職業化、開放透明、客戶意識、結果導向、資源整合、追求卓越、學習成長
前瞻思維、有效決策、組織執行、教練指導、市場敏銳、戰略思維
4. 如何建立德魯克為核心的高績效領導力
管理者應常為下屬服務；應與下屬共享成果
管理者一定是高度負責任的人；如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事
管理者只有贏得信任才會擁有追隨者；管理者需要學會知人善任
管理者要承擔責任，而不是“權力”；應知道什么是對的
管理者應對組織績效負責；需要明確結果意識
管理者需要實施合理科學的績效管理；要招聘比你更強的人
靠突擊來管理是混亂的一種標志；管理者應要身體力行
尊重下屬，才能充分調動員工的積極性；善于發現和發揮員工的長處
警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象；切記“羅馬不是一天建成的”
只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人；最好的機會要搭配給最有能力的人
不犯錯的人必然不是優秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費
給下屬足夠的空間和時間；敢于讓年輕人扛起重擔
第二章：績效管理定位與內涵
1. 績效是什么，績效不是什么？
2. 績效與戰略之間的關系
3. 組織績效與個人績效的邊界分析
4. 績效管理的目的
5. 績效對個人、組織和戰略的意義
6. 績效管理與傳統的工作考核的區別是什么
考量點的區別
目的的區別
角色的區別
結果應用的區別
考核重點的區別
執行方式的區別
部屬反應的區別
程序性質的區別
7. 績效考核定義
8. 高層管理人員在績效管理中的作用
9. 業務部門負責人在績效管理中的作用
10.人力資源在績效管理中的作用
第三章：績效管理演變與績效管理工具
1. 平均主義的考核、弊端分析與案例分享（某公司按職級發放年終獎案例）
2. 主觀考核的弊端案例分析（某公司按項目節點進程進行績效考核的案例）
3. 德能勤績的考核方式與弊端分析（某公司私下發放年終獎的案例）
4. 關鍵績效考核法（KPI）
5. 平衡計分卡法（BSC）
6. 目標管理法（MBO）
7. KPI、BSC與MBO協同考核法
第四章：績效管理原則、范圍、頻率與考核關系設計
1. 績效考核原則
客觀
公正
透明
善意
全面
提升
2. 考核范圍與頻率
總經理級別考核方式
副總經理記別人的考核方式
物業編制人員考核方式
試用期人員的考核方式
項目制、矩陣制和項目公司制的考核方式
3. 考核關系設計（萬科考核關系設計分享）
第五章：考核維度與考核實操
1. 業績考核與業績考核比重
2. 績效協議與萬科績效協議分享
3. 績效協議演練
4. 行為考核維度與萬科行為考核維度分享
5. 行為考核維度設計
6. 行為考核演練
7. 月度盤點
8. 季度考核與季度考核演練
9. 績效分數錨定與對標
第六章：活力曲線
1. XY理論及其應用
2. 強制排序與萬科強制排序分享
3. 華為強制排序的演變
4. 組織績效前提下的強制排序變化（萬科分享）
5. 績效評分與強制排序的協同
第七章：績效考核過程
1. 績效通知如何編寫
2. 如何公布績效考核關系
3. 跟蹤考核過程的技巧
4. 如何應對拖拉或者軟性不執行的部門
5. 績效結果的整體排序與總經理的簽字
6. 萬科績效OA體系的分享
第八章：績效面談
1. 績效面談的重要性
2. 績效面談的定位和出發點
3. 績效面談的過程
4. 如何利用Q12進行績效面談
5. 如何利用“員工敬業度”模式進行績效面談與員工保留
第九章：年度考核
1. 年度考核與季度考核關系
2. 部門年度考核與績效考核關系
3. 年度考核的實施技巧
第十章：年度述職
1. 年度述職的重要性與目的
2. 年度述職內容關鍵點
3. 萬科各部門述職分享
4. 述職評估與應用
第十一章：績效輔導
1. 績效輔導在管理中的重要性
2. 如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導
3. 如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導
4. 如何對“能力強－意愿弱”的員工進行績效輔導
5. 如何對“能力強－意愿強”的員工進行績效授權
第十二章：人才盤點
1. 為什么企業需要人才盤點
2. 人才盤點的類型
3. 績效管理與人才盤點
4. 績效管理體系管理
5. 管理潛質與人才盤點
6. 管理潛質剖析與解碼
7. 人才盤點的應用
8. 人才盤點與員工保留
9. 萬科人才盤點分享（“V”會議）
10. 華潤人才盤點分享
第十三章：績效結果運用與績效宣傳
1. “優秀”級別員工結果的運用
2. “良好”級別員工結果的運用
3. “合格”級別員工結果的運用
4. “待改進”級別員工結果的運用
5. 人員任用與績效結果運用
6. 績效宣傳設計
第十四章：獎金管理
1. 季度獎設計與五家標桿房地產的季度獎設計分享
2. 年終獎設計與五家標桿房地產的年終獎設計分享
3. 項目獎設計
4. 專項獎設計與大型標桿公司專項獎分享
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