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培訓安排：2017年7月22-23日 廣西 南寧

培訓費用：3800元/人，包含：講師費、場地費、茶歇、現場咨詢費等；會務組提供酒店代訂服務，如需住宿請在報名回執單中說明，會務組統一安排，費用自理。   

培訓對象：
1、 總經理/董事長
2、 運營管理部分管領導和運營管理部部門負責人
3、 人力資源部負責人和分管領導
4、績效經理、薪酬經理、運營經理

培訓背景：

德魯克說過“沒有科學績效管理的企業談不上真正意義上的管理”。績效管理針對企業來說意義非常重大，試想，一個企業都不知道干啥或者說都分不出誰干的對干得好，這樣的企業能發展嗎？或許有人說，大部分地產企業是有績效管理的，但是縱觀整個地產行業，真正談得上“科學績效管理”的公司十有一二，大部分地產企業的績效管理思路都是亂的，沒有戰略導向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級壓迫下級的工具。德魯克曾經表示錯誤的績效管理比沒有績效管理的殺傷力更大，所以，科學的績效管理對企業的意義何止是重要！績效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價值觀、勝任素質、招聘、培訓、人才培養和晉升緊緊的環抱在一起。
績效管理體系分為組織績效和個人績效。組織績效解決的是組織的整體績效行為，他向上承接公司的戰略、戰略目標、計劃、使命、愿景和企業文化，向下鏈接個人績效。如果個人績效沒有組織績效作為指導，則個人績效將會是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個人績效應當緊貼公司的戰略、目標責任書、KPI和績效文化，如果個人績效遠離戰略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個人績效管理體系將會徹底毀壞公司的管理體系，人才將會流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報告的無能之輩。
毋庸置疑，地產薪酬體系的競爭是地產行業人才競爭的最激烈的領域，薪酬體系設計的好壞直接決定公司人才能力的高低。往往，由于地產薪酬體系具有高專業性、難操作性和神秘性，導致很多人力資源管理者難以涉及和實操，但薪酬體系設計往往是HRM通向HRD的必經之路，其重要性可窺一斑。

目前房企面臨的常見問題： 
 公司戰略是老板的，根本無法到部門或者公司內部？
 戰略無法表達出來，當然也無法考核？
 公司的目標責任書怎么出來？抄襲同行的？
 在跟各部門制訂目標責任狀的時候，是不是覺得工作量不平衡？
 KPI是不是跟員工無關？
 部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？
 部門內部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？
 如何將KPI分解為工作計劃？
 年度工作計劃與月度工作計劃如何承接？
 你公司有績效管理嗎？你知道錯誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？
 你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？
 你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？
 部門負責人在績效管理中是考核員工多還是輔導員工多？
 你們公司部門負責人是不是不太重視績效管理？因為他們不懂。
 你知道企業文化主要靠績效管理夯實嗎？
 為什么總覺得公司內部薪酬低，老板卻說工資還不錯？
 為什么總覺得公司的薪酬內部不公平？
 為什么覺得老員工工資比新員工低？原因在哪里？
 為什么人力資源管理者很想設計公司薪酬體系，卻無從下手？

培訓收益：

 人力資源四層高度與主要特征
 公司三級戰略思考與人力資源規劃誤區
 戰略解碼與戰略地圖設計，目標責任書如何起草
 組織績效具體內核，以及與個人績效的聯結
 公司考核指標庫的設計與KPI甄選
 公司績效管理混亂的現象與癥結
 價值觀與理念對績效的作用
 績效文化的核心
 標桿地產績效體系設計的各個環節
 萬科所有績效文件的分享
 職級職務體系設計
 崗位說明書與崗位價值評估
 公司薪酬體系如何診斷
 薪酬體系設計全過程

培訓講師：尹浩然老師
標桿地產培訓體系構建專家;標桿地產組織管控實戰專家;PTT國際銀章培訓導師;標桿地產人力資源管理實戰專家;原萬科集團人力資源高級經理(6年);原招商地產高級人力資源負責人;現任TOP10房地產人力資源負責人;曾協助某兩家民企實施績效管理；曾經與三家不同咨詢公司一起設計薪酬管理；曾單獨設計兩家公司的薪酬體系;北大光華MBA，師從于張志學和王新超教授，專攻人力資源管理；曾對多家民營地產企業的組織管控和組織架構進行梳理和咨詢；師從于翰威特，曾與其全面實施某民企的績效管理全過程；多年負責標桿企業組織發展、招聘和人才測評、培訓管理與人才開發、績效管理及薪酬管理，實操經驗無數。
13年房地產人力資源管理工作，既有標桿企業管理經歷，還有為中小企業進行管理咨詢的豐富經驗，既深度了解標桿企業管理式，更掌握中小企業的管理現狀與特點；對房地產企業戰略、組織管控、人才培養、組織績效、人力資源管理、物業管理及客戶關系管理等有豐富的經歷與獨到的見解。

培訓大綱：

第一章：戰略解碼
1.戰略、平衡計分卡以及戰略地圖定義以及他們在企業管理中的重要作用
2.企業使命、愿景與核心價值觀
 企業的使命、使命與企業文化。萬科使命的分享。
 企業愿景，企業愿景與員工激勵。萬科愿景的解析
 企業核心價值觀。企業價值觀在企業文化、人才開發與績效管理中的作用
 萬科核心價值觀的分享
3.如何描述企業三級戰略，推導公司戰略體系
 公司層面戰略的定義與關鍵要素，如何描述公司層面戰略
 競爭層面戰略的內涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰略
 職能層面的戰略的描繪，分析人力資源戰略內涵
 有效連接三級戰略的內在聯系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
4.實操：以平衡計分卡的角度描述公司戰略

第二章：戰略地圖
1.分解戰略體系，引入戰略地圖
 描繪三級戰略，為戰略地圖分解提供背景資料
 分析商業模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈
2.平衡計分卡的推導原動力，戰略地圖是平衡計分卡的理論依據
 分析傳統平衡計分卡的瑕疵
 分析抄襲其他公司KPI的危害
 分析人力資源部門閉門造車設計KPI的危害
 分析業務部門自己提交KPI的危害性
 分析項目節點計劃作為KPI的危害
 分析上級公司經濟指標作為下級公司KPI的危害
 分析戰略地圖在年度KPI設計中的重要思路
3.分解公司職能戰略，推導財務構面戰略舉措
 財務構面的一級主題
 財務構面一級主題到舉措的分析思路
 財務構面KPI的甄選
4.分解顧客/客戶關系和品牌戰略，推導客戶構面戰略舉措
 客戶構面的一級主題
 客戶構面一級主題到舉措的分析思路
 客戶構面KPI的甄選
5.分解創新/運營/風險等運營戰略，推導運營體系戰略舉措；
 運營構面的一級主題
 運營構面一級主題到舉措的分析思路
 運營構面KPI的甄選
6.分解人力資本職能戰略，推導學習與成長的戰略舉措；
 人力資本構面的一級主題
 人力資本構面一級主題到舉措的分析思路
 人力資本構面KPI的甄選
7.戰略地圖設計實操（專題案例講解）；
8.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》
 如何從戰略舉措分解至KPI
 設計KPI的原則與前提
 如何設計上下級PKI的內在聯系
 如何設計突破類指標、提升類指標和維持類指標
 KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構建
 目標責任書的編寫格式
9.分享萬科地產《戰略地圖》、《BSC指標庫》、《城市公司各部門目標責任狀》
10.沙盤演練戰略地圖

第三章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍
1.企業文化與績效文化
 企業文化與價值觀
 價值觀與績效文化的關系
 高績效文化的特征
 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系
2.如何解碼價值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實高績效文化
 如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現行為
 分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標
 標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標
 列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量
 建立公司高績效指標庫
3.萬科高績效文化指標破譯與講解
 職業化、開放透明、客戶意識、結果導向、資源整合、追求卓越、學習成長、
 前瞻思維、有效決策、組織執行、教練指導、市場敏銳、戰略思維
4.如何建立德魯克為核心的高績效領導力
 管理者應常為下屬服務；應與下屬共享成果
 管理者一定是高度負責任的人；如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事
 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者；管理者需要學會知人善任
 管理者要承擔責任，而不是“權力”；應知道什么是對的
 管理者應對組織績效負責；需要明確結果意識
 管理者需要實施合理科學的績效管理；要招聘比你更強的人
 靠突擊來管理是混亂的一種標志；管理者應要身體力行
 尊重下屬，才能充分調動員工的積極性；善于發現和發揮員工的長處
 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象；切記“羅馬不是一天建成的”
 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人；最好的機會要搭配給最有能力的人
 不犯錯的人必然不是優秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
 崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費
 給下屬足夠的空間和時間；敢于讓年輕人扛起重擔

第四章：績效考核體系
1.績效管理體系在地產開發公司中的作用以及目的
2.房地產企業的考核周期
3.考核部門人數、考核層級與考核對應關系的構思
4.萬科地產考核對應關系的分享
5.一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容
6.主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用
7.考核通知如何編寫             
8.如何處理部門不配合績效考核的行為
9.OA績效考核體系在考核中的運用
10.萬科績效OA體系的分享
11.強制排序                
12.結果運用
13.年度績效考核與“V會議”講解
14.人才盤點的操作技巧與實操
15.年度考核的結果運用
16.如何在不規范企業實施績效管理
17.標桿房企《績效管理制度》分享

第五章：崗位價值評估
1. 崗位價值定義
2. 崗位價值評估是人力資源管理的基石
3. 崗位價值評估的基礎
4. 崗位價值評估的方法論
5. 崗位價值評估實操
6.  崗位價值評估與管理

第六章：地產薪酬體系審計
1. 從經營角度看薪酬體系
2. 從薪酬總額比例看薪酬體系
3. 從人均效能角度看薪酬體系
4. 從管控模式與組織架構角度看薪酬體系
5. 從員工敬業度角度看薪酬體系
6. 從薪酬策略看薪酬體系
7. 從薪酬結構看薪酬體系
8. 從薪酬資源分配看薪酬體系
9. 從管理者思維看薪酬體系
10. 從績效管理看薪酬體系

第七章：薪酬體系設計
1. 薪酬競爭力
2. 薪酬策略
3. 中位值級差、帶寬、最小值、最大值、中位值延展、重疊度
4. 公司初始薪酬曲線
5. 薪酬公式、求薪酬公式對數、求斜率與截距
6. 公司調整后的一次回歸曲線
7. 公司薪酬策略與分位值調整
8. 公司薪酬二次回歸曲線
9. 重疊度與帶寬調整
10. 薪酬一次套檔
11. 公司薪酬三次回歸曲線
12. 人才盤點與績效管理
13. 薪酬二次套檔
14. 薪酬體系建立

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