【時間地點】2019年7月27-28日 青島（具體地點開班前一周統一發《報到通知》另行通知，詳情請咨詢會務組）
【培訓費用】4800元/人（含講師費、場地費、教材、茶歇費等），會務組提供酒店代訂服務，如需住宿請在報名回執單中說明，會務組統一安排，費用自理。
【課程背景】
中國
房地產企業的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：
1、董事長和總經理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經理不給運營部門授權？因為他們也不知道該授什么權！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理部門除了做一點統計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運營管理，何去何從？
兩天的學習，讓你掌握一個公司如何成立一個運營管理部門，人員該如何配置，如何發揮神經中樞的作用，通通透透…
【課程收益】 01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來？
03、如何劃分項目開發合理分期？確保產銷匹配？
04、如何編制項目開發經營計劃書？
05、如何從源頭上驗證里程碑節點可達成性？規避計劃沒有計劃快？
06、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
07、真正做好項目的預警管理工作？
08、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同？
09、如何構建一個公司的會議管理體系？
10、如何構建一個科學合理的計劃運營
績效考核機制？
11、如何落實
項目經理部的執行力？
12、如何做好知識成果的沉淀？
13、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經系統和指揮中樞的作用？
【課程對象】 董事長、總經理、運營管理部相關人員、項目總經理、人力資源部相關人員等房地產企業中高層管理人員。
【金牌講師】李國雄老師 國家注冊一級建造師；
現任某房地產開發企業總經理；
實戰講師，中國房地產計劃運營管理專家；
浙江大學、重慶大學房地產EMBA總裁班老師；
中國房地產“先算后畫”理論倡導者；
中國房地產采用模型進行“沙盤模擬”第一人，截至目前無人超越
10年大型企業
中層管理經歷，10年任職房地產咨詢工作室負責人；10年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過250家房地產企業（不含內訓），每年幫助數家房地產企業擔任顧問。
李老師二十余年的工作和顧問生涯，積累了豐富的經典案例和實戰經驗，注重講解學員“未知”領域的知識，重視與學員的互動與交流。課程內容新、難度高、實用性強，海量信息定會讓您耳目一新、大飽耳福。
【課程大綱】第一部分：【問】，什么是運營管理？為何要成立（計劃）運營部？
01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率等指標
03、什么是投資項目的項目運營管理？
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標
04、什么是項目經理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
05、什么是計劃運營管理？真的是什么都管嗎？
→（計劃）運營管理部，管現金流、管定價調價、管
成本、管信息化嗎？NO！那到底管什么？
06、為什么要成立（計劃）運營部？該部門到底要負責哪些工作？
07、行業中不少企業的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“切一塊”到自己部門來做，為什么？
08、為什么說（計劃）運營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？
第二部分：【謀】，五年戰略規劃的制定（每個企業都可以做這塊）
一、X集團SWOT分析
01、X集團SWOT分析（分析過程省略）
02、在SWOT分析基礎上進行內部因素評估（IFE矩陣分析）
演練：計算出貴公司的競爭力分數
03、企業競爭力評估
二、內部資源能力評估
三、商業模式設計與評估報告
01、以現金流為導向、“039”或“3612”快周轉商業模式
02、勾地項目拿地即開工模式設計與解析
03、非勾地項目“3612”模式之“3”設計與解析
四、戰略定位及目標
01、從業務定位到戰略愿景的構想
02、“1+X”區域聚焦，城市占比優于區域的規模
03、經營目標推演與規劃
04、五年經營貨值與
銷售額排布
05、五年經營成果評價指標
五、市場分析及策略
01、X集團五年戰略地圖解析
02、精選進入城市、開展區域研究工作，把握城市“窗口期”脈搏，規避“踏空”風險
03、投資戰略：嚴控投資拿地卡位七大標準，積極尋找優質土地資源
04、
融資戰略：積極打通多種融資渠道，提升自有資金回報率
05、設計戰略：積極探索
產品與配置標準化，優先拿地前置強排與設計工作，鋪墊項目快周轉
06、成本戰略：認真落實兩個階段的
采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作，實現采購與成本管理工作的“多、快、好、省”
07、工程戰略：強化“兩控、 一管”，確保開發工期與產品質量
08、營銷戰略：堅持“以利導策”，打造狼性營銷的
團隊，快速去化、提升存貨和應收
賬款周轉率
09、財務戰略：堅持項目跟投制度，形成風險共擔、利潤共享機制
10、運營戰略：逐步打造以一級節點為抓手、專項激勵機制為輔助、制度建設為核心、工作指引為導向的高效項目運營&企業運營&戰略運營管理體系
11、組織戰略：從治理結構到授權體系的構想
12、人才戰略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多種模式相結合，輔之以各種渠道招募+人才盤點+學習成長制度模式
第三部分：【提】，內部戰略（管理提升）計劃制定！
01、現有房企運營管理的誤區都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
02、李氏戰略地圖繪制方法；
案例: Q地產戰略地圖演練
03、企業
BSC平衡計分卡編制方法；
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說
行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核？
04、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業”
案例:X戰略計劃演練
05、如何快速編制管理提升專項計劃？
第四部分：【定】，年度開發量，到底應該定多少合理？如何做項目分期，如何確保產銷匹配？如何適配高周轉？
01、銷售量的背后本質是什么？
02、李氏項目分期法介紹
案例：從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法；
案例：從一個商業綜合體看項目分期的“奇怪“方法；
案例：從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法；
03、如何做到“產銷平衡”？規避資金積壓或不夠賣的情況發生？
案例：一個失敗的案例，一個奇怪的激勵制度
04、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的年度開發量與銷售目標？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法
05、如何做好動態貨值管理？如何用一張圖來表示？
案例：懷胎法、生育法…
第五部分：【營】，項目經營計劃書，如何編寫？
一、項目簡介與規劃指標
1.1.項目簡介
1.2.規劃指標
二、項目分標段開發計劃節點
2.1.項目關鍵節點
2.2.項目分期
三、項目投資收益測算指標解析
四、項目總收入指標預控（營銷/商管）
4.1.回遷數據指標預控(營銷)
4.2.銷售收入指標預控（營銷）
4.3.租賃收入指標預控
4.4.持有經營指標預控
五、項目總投資指標預控
5.1.建安成本預控分析（成本）
5.2.合約規劃預控分析（成本）
5.2.1.土地類成本合約規劃（成本）
5.2.2.建安類成本合約規劃（成本）
5.2.3.配套類成本合約規劃（成本）
5.2.4.工程配套類合約規劃（總額剛性） （成本）
5.3.管理費用預控分析（總額剛性）
5.4.招商費用預控分析（總額剛性）
5.5.營銷費用預控分析（營銷）
六、組織設置與人員配置（營銷）
6.1.儲客期組織與人員配置
6.2.開盤期組織與人員配置
6.3.強銷期組織與人員配置
6.4.弱尾期組織與人員配置
第六部分：【控】，如何監控項目動態利潤與現金流？
01、如何測算現金流是否滿足需求？
→為什么大多數企業現金流測算是不科學的？
→如何由“靜態”測算轉化為“動態”的測算？
→如何“手把手”教你學會動態投資收益測算與現金流測算？
演練：萬能的動態現金流測算表演練
02、如何親自動手建立項目全生命周期的動態現金流與利潤監控表？
第七部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？
01、為什么說計劃沒有變化快？
→案例：B如何制定宏觀計劃，規避計劃沒有計劃快
→“三點估算法”確定工作項的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經營”
→里程碑節點梳理方法與依據
→案例：L、J、X三家房企里程碑節點分析
演練：“快周轉”里程碑節點選取制定方法
演練：“高品質”、“高溢價”里程碑節點選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據
→案例：H標準工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
04、三級計劃：管“執行”
→三級計劃的梳理方法與依據
→三級計劃，應該有誰來編制比較合適？大企業與小企業的管控方法有何不同？
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質量問題剖析
05、部門計劃：管“協同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃？如何應用？
→常見部門月度計劃編制的誤區有哪些？
06、如何解決各部門的協同問題？
→案例：D企解決內部協同不力的案例
07、個人周計劃如何落實？
→案例：如何解決“懶人”問題？
第八部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？
01、報批報建工作指引與案例解析；
02、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；
03、部分工程施工工作指引與案例解析；
04、項目定位工作指引與案例解析；
05、商鋪定價工作指引與案例解析；
06、品牌墻工作指引與案例解析；
07、部分交樓階段工作指引&開發與物業交接資料清單與案例解析。
第九部分：【預】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發周期？
01、計劃預警的各種方法探討；
→常見紅、黃、綠燈預警的誤區
→國際建設工程
項目管理預警的推薦標準做法
案例：A/B計劃預警正反樣例
02、雙代號時標網絡計劃圖的編制與應用方法；
案例：雙代號時標網絡計劃在實際工作中的應用方法
03、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用；
04、計劃延誤原因收集整理與應對預案警示功能。
第十部分：【訓】，如何積累項目開發過程中的經驗與教訓？如何少走彎路？如何借鑒自己歷史和他人？
01、階段性成果管理作用與方法；
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項目開發強制類階段性成果節點選取方法。
→“快周轉”項目階段性成果節點選取
→“高品質”、”高溢價”項目階段性成果節點選取
第十一部分：【決】，房企如何構建自己的會議&
溝通&決策管理機制？
01、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02、會議簡報與模板的使用方法；
03、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！
04、會議點檢表的使用方法；
→案例：X企業會議點檢表
05、房地產企業會議的作用與構建方法與模板解析；
案例：B企業項目啟動會模板解析
案例：X季度戰略會議報告模板解析；
案例：X季度財務運營會議報告模板解析；
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；
案例：Q商管月度運營會議模板解析；
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度
客戶服務會議報告模板解析
案例：Q項目周會如何優化與提效案例模板解析
案例：X項目總結與后評估（復盤）模板解析
案例：X半年度/年度總結會總裁發言報告模板解析
案例：項目總結與后評估會議，如何真正落實到位？
06、李氏項目復盤法解析；
案例：李氏項目復盤法在X企業中的應用
07、（計劃）運營管理部，如何監控公司的會議管理體系？
第十二部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配？
01、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；
02、績效從
KPI來的，KPI又從哪里來的？
03、工作計劃完成質量，誰來確認？如何確認？標準是什么？
案例：完成標志物、下游評價的方法
04、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？
案例：X項目目標責任書的不足
05、各部門績效指標如何與運營相結合？
案例：C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”？
→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同？績效機制如何匹配？權重如何側重？
06、計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權重？李氏星級標準設置法
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07、行為態度考核指標從哪里來？
案例：X企業行為態度考核的誤區
08、大型房地產企業項目節點獎設置方法與案例；
09、中小型房地產企業項目節點獎設置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業項目節點獎是如何設置，進而確保公正公平？
案例：萬能項目節點獎計算EXCEL表格解析
案例：項目節點獎失敗案例與推進困難剖析
案例：項目節點獎成功案例與基因（“推與拉”相結合）
10、項目節點獎常見問題剖析：
u項目節點獎如何規避員工“拿不到就算了的心態”？你不想拿還不行！
u如何說服老板設置項目節點獎？
u如何繞過“財務”這一關？
u如何衡量“開工“這個節點的標準？
第十三部分：【管】，運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質模型和知識結構？
01、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設？
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業的模式？
02、運營管理中心組織該如何搭建？如何配置人力資源？
02、運營中心總經理崗位職責與素質模型要求；
03、運營經理崗位職責與素質模型要求；
04、規模房企運營總監知識結構V3.0解析；
→如何在三年內快速練就百強地產運營部總監？
→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…
05、一家房地產企業的（計劃）運營部門的權責是什么？到底要管哪些事情？集團-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權責分工是什么？
06、計劃管理信息化，為何大多數企業做得不好？如何真正做好計劃管理信息化這個平臺？
第十四部分：【絕】，為什么說運營管理部門是房地產企業的神經系統與指揮中樞？如何扮演和發揮好這個角色？
01、城市公司“山大王”不聽集團的指揮，怎么辦？
02、運營部門如何設置項目“快周轉”模式？
03、如何讓各部門、各城市公司、各項目聽從運營部門的指揮？高效圍繞運營部門這個無形的指揮棒？
04、如何讓管理制度快速落地？
05、中小型房地產企業如何發揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責？
06、（計劃）運營管理從業人員，如何快速學習與成長，規避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色？
結束：現場互動提問、答疑講解。
您的位置：
