房企全周期成本控制及成本管理“5+2+1”實施案例解析
“全流程干貨培訓 + 標桿企業實操項目解讀 +解決方法”
【培訓安排】2018年8月4-5日 北京（詳細地址以提前一周下發的確認函為準）
【培訓費用】3800元/人（包含：講師費、場地費、茶歇、現場咨詢費等）
【課程前言】
過去十年，由于行業利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上升，導致企業利潤不斷缺失。 “利潤==銷售收入-成本費用”。白銀時代，行業利潤率平均每年1%下滑，項目虧損時有發生。 要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產品外，最迫切的就是有效降低開發成本，但在品質致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質。房地產開發是一個復雜的系統工程，項目投資大，建設周期長，設計和工程建造專業性強，開發成本控制和項目管理都存在相當的難度，如何做好“開源與節流”管理
在前期設計階段即設計完成期的花費可能只占整個付款的5-10%，但設計的結果卻決定了后期成本的70-80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。而從招標完成一半至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過20%。工程施工期間成本控制是公司經營最關心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成本測算、限額設計、招標控制、合約管理、設計變更、現場簽證等一系列環節進行控制。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落實到位、考核監控到位，掌握精細化、專業化管理思維，從細節入手，以實現企業利潤最大化。一些企業由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務和管理費用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發成本控制的難點和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預算與實際控制執行總是兩張皮，懂財務的不懂成本、懂成本的不懂工程與設計、懂管理的又不懂技術，打通專業間的壁壘，我們要懂而不是會，“決策掙打錢，技術掙小錢，選擇大于努力”，成本是策劃出來的而不是控制出來的。一個項目掙錢了2.5個億，老板很開心，其實這個項目能掙3個億，卻沒有人知道，項目收益最大化根本沒人去思考。 土地極度稀缺的時代，“省錢就是賺錢”，如何再造房企核心競爭力之成本制勝。
【課程收益】
如何確保項目成本管理的成功率?
成本管理工作如何前置?
本次課程通過理論引導、實戰經驗總結和案例分析，深度揭密標桿地產成本控制優秀做法和背后的邏輯，分階段、分模塊詳解控制方法。將成本管控與項目生命周期緊密結合，提供“事前預防、事中控管理、事后評估”的系統控制工具。向學員全面剖析萬科、中海、龍湖成本管理背后的力量和運作模式。
【金牌講師】李老師
清華大學MBA，法國CNAM大學建筑學碩士，法國FNSI建筑設計協會會員，中國地產聯盟金牌講師，2001年從大型國有建筑設計院進入地產公司，曾經擔任萬科設計總監;中海工程管理中心高級經理。先后歷任設計總、項目總工，項目總經理，系統掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經理多年，成功操作多個大型高品質住宅項目開發，現為某品牌地產公司高管，項目合伙人。全權負責區域公司的設計、工程、成本工作，積累了豐富的全流程實操管理經驗。
曾經授課服務地產百強企業：萬科、中海、綠地、恒大、碧桂園、富力、華潤、保利、陽光城、凱德、招商、花樣年、融信、海亮、和記黃埔、大華、特發、中信泰富、鑫苑、中信、五礦、鐵建、中天、中房…
內訓服務企業：綠地、保利、天津富力、和記黃埔、武漢中央商務區、北科建集團、北京K2地產、廈門國貿、鄭州綠都集團、浩創集團、洛陽城投、河北安天集團、新疆特變集團、和諧集團、廣東怡福集團、亳州建投廣東怡福集團、北京K2地產、河南國投集團、北京京雁地產、石家莊天山集團、廈門國貿集團、蘇州工業園區、山東鋼鐵地產、深圳中洲控股、深圳頤安集團、永泰集團、九洲集團…
【授課風格】授課詼諧幽默，將高深的管理之道融入簡單的事例中，理論性與實踐性結合，以實戰\落地為標準 。
【課程對象】房地產企業總經理、總工、工程副總、項目總經理、工程、設計、成本總監、成本部經理、工程部經理、造價工程師等。
【課程大綱】
第一部分：建立項目成本全價值鏈管理體系(頭腦風暴篇)
開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么?
標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些?
標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的?
標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略?
標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本?
…………
關注：為什么要學習萬科、中海地產成本管理精髓?
摸底討論：
1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題?
2、分析房地產成本管理常見癥狀表現
第一節、房地產成本管理發展過程及階段
回顧1、房地產成本形成的三個過程
大多數企業是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產成本管理的三大階段
案例1：某項目不同開發強度，成本策劃實現價值不同
案例2：同等開發強度下，不同產品的組合價值不同
案例3：同等開發強度下同樣產品，通過提升產品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確?
結論：
1、成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
2、需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識?
第二節、房地產成本發展趨勢與創新
1、進入“三全”成本管理階段
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略?
其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規劃
思考：如何做好基于客戶需求的產品分級體系呢?
結論：總圖規劃~“選擇大于努力”! “決策掙大錢、技術掙小錢”!
其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配?
其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調合理投放
對標：標桿地產設計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產結構成本控制10個關鍵點
分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法
案例1：地庫規劃方案優化前后數據對比
案例2：高品質示范區---樓盤代表名片
分享：設計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優化工程技術統一標準
分享1：萬科集團全套工程技術統一標準
分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條
分享3：設計階段成本控制價值要點
例：最容易被忽視的土方工程成本控制
分享：龍湖體驗區景觀成本價值賞析
分享：龍湖控景觀成本兩個必殺技.doc 我們要做自己的NO.1
一、內部視角看龍湖--相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現
二、客戶視角看龍湖--極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用
思考： 1、解讀龍湖景觀小成本控制背后的故事?2、造夢工廠：龍湖景觀如何落地 ?
第三節、房地產成本管理現狀分析
現狀一、日常成本管理常見的幾個問題
現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區
現狀三、到底誰是成本控制的核心部門?
現狀四、到底該如何控制成本費用?
小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢?
關注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性?
跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺!
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結論：
一)建立目標成本和責任成本管理體系
二)制定房地產成本管理戰略體系
標桿地產經典項目賞析：
我們要學習最優秀的：1、萬科地產 2、龍湖地產 3、綠城地產 4、星河灣地產
小結 ：
1)成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系
分享：標桿企業成本管理實施“1+3” 最新思路
課堂作業：分組討論與交流
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些?
2、請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識?
3、請結合企業實際情況談談成本管理的你小組的好建議與大家分享。
第二部分 學習標桿地產成本管理“5+2+1”實施方法 (登堂入室篇)
五大助推器：
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫
第2、成本數據庫
第1大助推器---目標成本管理
建議：實施規范的目標成本管理5步法
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1)概念定位階段---重策劃，強調貨值最大化
2)方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵
3)擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算 反向倒逼
分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點
三、目標成本的審批與調整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：
3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產品匹配?
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調整?
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成?
第3大助推器---動態成本管理
其一、關于動態成本理解
其二、如何有效的管控動態成本?
其三、建立回顧機制，保障動態成本不失真
其四、動態成本管理過程“三控法”
案例：一些成本執行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態成本超支的失控局面?
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差?
秘訣：構建項目投資收益跟蹤管理體系
3種模式：
1.毛利潤監控：
2.凈利潤監控：
3.現金流監控
對標3：如何有效管理項目成本保證金?
分享：竣工結算結算相關支持文件
第4大助推器---招標采購管理
關鍵一、優化項目整體采購計劃
關鍵二、重視單項招標前的協調與交底
關鍵三、做好供應商入圍的規范管理
關鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監控
第5大助推器---合約規劃管理
思考一、如何做好合同標準化管理三步法?
思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞?
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少?
分享1：萬科辦理現場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數據庫
課后作業：
1、 通過學習標桿企業“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責任成本及動態成本管理的認識、理解和建議?
2、請結合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系?
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