在面臨傳承的家族企業中，河北大午集團創始人孫大午現在應該是最輕松的，家里沒有紛爭沒有恩怨，他的兩個兒子不僅有意愿繼承家業，并且在企業董事長的職位中公平競爭上崗。在家里，他們雖然意見不統一，關鍵時刻兄弟倆卻互相扶持鞭策彼此。這一切源于孫大午的“私企立憲制”的傳承架構。
1984年，河北大午集團成立；2003年，孫大午因非法集資罪名入獄；1985~2003年大午集團三次股改失敗；2006年，大午集團“私企立憲制”出臺。作為中國改革開放中的傳奇人物，孫大午在歷經了種種艱難曲折之后，找到了一個全新的傳承模式。在2015年（第二屆）中國家族企業傳承主題論壇暨第九屆國際家族企業論壇期間，孫大午接受了《家族企業》雜志的專訪，對記者講述他31年的家族企業發展歷程以及他的私企立憲制思想。
對于大午集團來說，雖然孫大午本人目前只擔任公司監事長，已經退出公司管理層，擁有了18家子公司和1家合資公司的大午集團，在家族后代的管理下，公司的規模仍在不斷地擴大中。孫大午這樣形容“私企立憲制”：“是在家族與企業之間博弈中油然升起的‘新鮮持久的小生命’。”
在孫大午看來，因為人的基因、品德、能力都是動態變化的，因此，“只能傳承財富，不能傳承能力”是他在家族企業的管理和傳承中一直堅持的原則。孫大午告訴記者，私企立憲制已經在大午集團生根發芽，從創想到培育，如今已經是每個家族成員頭腦中根深蒂固的繼承思想。
家族傳承“動態學”
從大午集團創立之初有四家入股，到保息分紅試驗不了了之，再到由家族成員、元老、骨干隊伍、全體員工、控股人、接班人選，人事關系錯綜復雜的三次股改失敗中，孫大午深深地感受到人在困難與金錢面前完全不同的狀態，同時，社會與市場是動態的，人對于事物的態度與處理方式始終在變化之中。一個人的道德、能力、思想、雄心也在不斷地變化。比如，10年之前擁有雄心壯志、道德高尚的人，10年之后未必依然保持優良品質。員工心目中不一定同一個人可以一輩子都能當自己的領導，因此被選舉成董事長也是暫時的。在孫大午看來，員工與想法都是動態的，干部的能力和品德也是動態的。
“大午集團既是好人相聚之地，又是庸人相合之所。庸人就是平常人，平常人干平常事，也能成就人間偉業。”孫大午說。
正是因為社會和家族結構乃至個人都處于不斷變化之中，因此產權需要的是整體傳承，不分割是他一直堅持的傳承想法，“要做到永遠不量化。”談起大午集團的組織結構，孫大午說：“在如今的社會中，制度比道德更可靠，我用的就是白紙黑字的制度來調動家族的積極性。企業的短期在于管理，長期在于治理。同時，長期靠制度保證，中期靠道德形象，短期靠運營和聰明才智。”
孫大午意識到企業一切都具有動態性，因此他在大午集團全力推行“私企立憲制”，其目的就在于用完整的制度確保企業的永續。“三權分立”讓“所有權、決策權、經營權”分開，各司其職進行企業管理；“不分股，不傳權”確保企業的完整性；企業的董事平均兩年選一次，董事長四年選一次，讓有能力的人帶領公司發展；同時通過孫氏家族津貼分配，確保了所有家族成員的生活無憂⋯⋯
在這“私企立憲”制度下，所有人都懂得如何在工作和生活中自律。其中，監事會的監事長也是由家族成員推舉產生的。從第二屆開始，換屆選舉不再提名，但是換人不能超過1/3，這是為了保持權力交接的穩定性和連貫性。在孫大午看來，孫氏家族傳承的永遠是制度與精神的傳承。
財富可以傳承，權力與能力無法傳承
孫大午反對把財產全部留給子女的傳承方式。他認為，如果讓孩子的基因與能力決定著財富價值的高低，不僅對企業來說是非常危險的，而且不能給孩子起到積極的作用，財富足以讓一個人退化、墜落。因此，“只能傳承財富，不能傳承能力”是孫大午在家族企業的管理和傳承中一直堅持的原則。他與妻子提出“讓有能力的人創業，沒能力的人在家享福”。 同時孫大午認為，創業難，守業更難，守業者不一定具備創業者的素質，因此應該鼓勵后代在創業中守業。
另一方面，在孫大午看來，股份制并不能算民主集中制，所有小股東的股份加起來也抵不上大股東，但是如果只憑大股東的意志行事，就可能會有各種隱患。
因此，孫大午主張跳出“傳子”與“傳賢”的傳統套路，不分割股份。“我的企業就是一個純粹的家族企業，我的弟弟和我妻子的家人都在企業工作，沒有財產糾葛，沒有工作抱怨。”孫大午說，“大午集團的全部股份都在我名下。我的兩個兒子只是在形式上有繼承權，他們每月按勞領工資。再比如我兩個弟弟的孩子不在公司，他們分別得到100萬，作為創業基金。”孫大午解釋說，這樣的分配與傳承方式，目的是將資產變成收益權和監督權，其中收益也讓每個人的生活有保障。
為保障家族成員的權益，大午集團實行人人平等的方式來保障家族成員的利益。孫大午告訴記者，所有家族成員都可以享受工人平均工資兩倍的津貼。比如，大午集團員工平均工資4000元，即使剛出生的家族成員，每月也能享受8000元的津貼。此外，家族成員還享有住房、醫療、上學、出國深造、一定數量的創業基金等待遇，孫氏家族中的女性即使外嫁可以終身享受相關待遇，但其子女不再享受。
孫大午在退任董事長職位之后，一直擔任大午集團監事會監事長一職。決策權與執行權由董事會和理事會執掌。這也是他所創立“私企立憲制”最突出的特點—“三權分立”，即所有權、決策權、經營權三權分立。董事會有決策權，但沒有執行權和所有權；理事會有執行權，但沒有決策權和所有權；監事會有所有權，但沒有決策權和經營權。
按孫大午的說法，目的是“人與錢的共和”，即既不讓錢毀在人手里，也不讓人毀在錢手里。其中，“人”是指企業的繼承人。目的是最大地限度減少失誤，而不是最大程度地創造效益。孫大午看來，創造效益是次要的，因為減少失誤、著眼于長期發展是主要的。“人與錢的共和，就是既讓人說話，也讓錢說話，這是勞與資的共和，一方面是人和錢都有說話的權利，另一方面勞方與資方都有說話的權利。對于‘共和’，一個企業領導人，首先要能夠為企業指出一個共同奮斗的目標，其次就是把這個目標具體化。在大午集團，‘共和’不是一個抽象概念，是一種實踐，是具體的。”孫大午說。
對于當今掌門人不愿放權這一問題，孫大午不以為然，他認為：“我雖然不在一線做決策，不管分配，但我作為監事長，有著監督權和收益權，同時我還可以不斷完善私企立憲制的制度。我現在對企業已經完全放權，所有的決策與經營都按制度走，誰當家誰就是老板。”
當問到孫大午辭去董事長，擔任監事長一職的原因時，他說：“監事會代表的是家族群體，維護家族成員的合法權益。舉個例子，現在我大兒子是董事長，小兒子與他的工資相差很多，他們的差距是由董事會決定的，我只有表決權，沒有執行和決策權，所以兩個兒子也不會向我哭訴。再比如，我兩個弟弟（孫二午和孫三午）曾經競選董事長時，三午比二午高一票，可是二午已經當了4年的董事長，這時候我的表決權才會發揮作用，我會表決希望二午繼續干，最后大家綜合考慮，二午當選。”此外，孫大午告訴記者，監事會每年也會拿出10%的利潤，為社會做公益。
當下很多的一代企業家都有相應的決策能力和決策權，但往往給下一代傳承時問題就會產生，就會出現“有能力決策的人沒有決策權，沒有能力決策的人擁有決策權”這一局面。孫大午看來，這并不代表企業沒有人才，而是股權決定了這些人當不了董事長。“二代繼承財產是正確的，但經營權、決策權絕對不應該繼承。因為二代并非具有一代企業家一樣的決策能力和人生閱歷，在他們沒有決策能力的情況下，把權力放到董事會，必然會導致企業內部關系的紊亂，最后導致公司分裂。”孫大午說。
能力決定權力，血緣決定財富
一直以來父輩在傳承問題上常常會走入誤區，經常選擇平等公平地將財產分配給子女。但現實是越想要平等，越達不到完美的效果。雖然股份制已經是一種運用最普遍的財產分配方式，但對于孫大午而言，他堅持地認為：“股份制看似分配的是財富，破壞的其實是家族情感。”
孫大午告訴記者，在大午集團里，一向都是由有能力的人說了算；在家族傳承里也是這樣一個游戲規則，讓有本事的人進入一線工作，去創造價值。
被選舉為董事長的人，要保證完成企業的員工每年遞增15%的工資等要求。這種選舉權和被選舉權的不對等，也杜絕了選舉人的盲目投票，打破了企業中論資排輩的現象。因此大午集團鼓勵有能力的人脫穎而出，孫大午介紹，員工進廠一年就可以競選董事長職位，進廠十年的員工有投票選舉權。
退休后的員工可以作為大午集團監事會里的成員，監督企業的發展與工作制度。連續累計擔任董事長2屆，總經理3屆，董事8屆，均可享受個人在職的終身待遇。比如，他在職時的工資是1萬，退休之后，每月會有1萬元的津貼。
孫大午認為，共同富裕不是相同富裕，而是有差別的富裕。生產資料的不平等也能帶來生活資料的大體平等，因為人們在生活上沒有太大的差別。在政治上不講高低貴賤，在企業中做到民主決策、專制執行，就可以形成一個可持續的和諧社區。在大午集團里，企業制度對董事會成員和中基層干部在收入上有限制，基層干部的工資，不超過工人平均工資的2倍，中層干部不得超過工人平均工資的5倍，高層干部不能超過10倍。有了這種比較穩定的收入差距，才能實現孫大午所說的“有差別的共同富裕”。
員工與家族人對于津貼與待遇財富的傳承不同的是：“孫氏的財富是世代傳承，但無論在職還是退休的企業員工，只是個人傳承。其實家族企業的產權具有明確歸屬，并不存在爭議，重要的是保障家族企業的統一完整性，避免家族內部糾紛導致的企業破碎。所以家族企業的產權細分應該同時包括繼承權、收益權、處分權。對這三種權力做出合理的安排就可以解決問題。那么，在這一過程中權利要靠能力爭取，而財富的多少由血緣關系來決定。”孫大午如是說。
家族管理的“烏龜精神”
“我是一個實踐者，不分裂的企業就是家族，打不散的是兄弟，吵不散的是夫妻。我有兩個兒子的同時，也有一個很和睦的家族。”孫大午自豪地說。
“我們是個大家族，我和太太跟一大家子都住在一起，每天家里都會擺上兩大桌一起吃飯。我太太很少管理企業事情，平時她種菜照顧孫子。我也會請兩個保姆來打理家里的生活瑣碎事情，家族成員都生活得很滿足，至于每個人的能力，就在實踐中相互競爭。”孫大午說。
大午集團的員工角色結構有個特點，很多員工的家屬都在集團中工作。而大午集團的私企立憲制是鼓勵員工在企業發展的，比如，每個班組與部門的領導選舉，都需要員工的家族成員做出投票。這樣的選舉方式不僅能提高企業團隊的執行力與凝聚力，還會促進員工家庭的和睦。
即使兩個兒子之間的競爭，孫大午并不認為不斷協調他們的關系就是讓家族和睦的好方法。比如，在第五屆大午集團大選中，孫萌當選董事長，孫大午在欣慰之余還不忘澆上一盆冷水：“現在你是董事長，下次就未必是你。即便你下次仍然當選，你能保證還有這么多票嗎？如果下次票數少了，證明有些員工對你失去信任，你就要反省自己了。所以，你應該時刻保持一種競爭的狀態，而不是安于現狀。”
企業家和子女之間，不只是利益攸關的經濟共同體，而是榮辱與共的命運共同體。孫大午認為企業家對子女的培養，從來不只是技能的培訓，最重要的是價值觀的塑造。有人問孫大午為什么不把孩子送至國外深造，他卻說：“成才容易，成人難。教孩子成才不如讓孩子懂得成人的正確價值觀。”
“在我的家里，所有的家事都敞開說，從不憋在心里。兩個兒子意見不統一，就會一直辯論，直到一方認可另一方為止。只有這樣的溝通方式，才能讓他們找到彼此最適合的相處模式。”孫大午說。
他的大兒子名叫孫萌，二兒子叫孫碩。孫碩比哥哥小三歲，小時候的他安靜、靦腆，性格像母親；比起大哥，孫大午起初最擔心的是孫碩，他曾告誡孫碩：“一定不要當媽媽的好孩子。大丈夫是‘孝’，好孩子是‘順’，媽媽的好孩子當不了好父親，也當不了好丈夫！”在二兒子孫碩還小時，孫大午帶著他出去旅游，孫大午故意不買票，做破壞規則的事，其實他想教導孫碩如何應付可能發生的各種情況。為了鍛煉兒子的膽量和應變能力，他常常花樣百出。他教兒子，在做好人的同時，也要懂得壞人身上的特質。勇于表達，敢于實踐，直面真實的自我，所謂“唯大英雄能本色，是真名士自風流”，正是孫大午希望兒子領會的。
用“烏龜精神”形容孫大午和他風雨同舟31年的大午集團再貼切不過了：即使跌宕起伏、曲折危難，始終心無旁騖、認定目標、執著前行，私企立憲制讓大午集團在基業長青的道路上穩健前行。
正如孫大午所說：“私營企業管理大都是集權的、專制的。企業做大非一人所為，但把一個企業做垮做倒，一個董事長就足夠了。在大午集團這樣任人唯賢、公平選舉的制度下，即使董事長平庸，企業也不會受到影響，因其決策權是有限的。私企立憲制既能給能人以物質激勵，又能保證能人擁有決策權，幫助能人實現人生價值。”
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