作者：方志成，華為公司原能源產品線CTO
編者按：過去這周，6位原華為研發高管上演了一出“六仙過海，各顯神通”的精彩研發戲，可以說，這6天是中國一流研發管理理念的大集合，圍繞著“如何提升產品競爭力”這個舞臺中心，6位“內功深厚”的研發高手現身說法，在舞臺上成功演繹了將企業研發普遍面臨的難題一一捅破搗碎的全過程，也將此次喬諾咨詢“苦練內功”公益線上分享推上高潮！
下文是分享專家之一、喬諾咨詢首席專家&華為公司原能源產品線CTO方老師代表出場的六位專家作的一個總結回顧，道出了華為研發的濃縮精華。
主題一：研發的轉身
張老師，喬諾咨詢首席專家、華為公司原無線產品線研發副總裁。
專家妙論
沖到前臺的研發，應主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務性，并推動制造、服務的改進。
1）研發從后臺沖到前臺。就是研發不再被動地接受需求、開發產品、交給市場銷售，從只對開發交付負責，變成對端到端經營負責。而是主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務性，并推動制造、服務的改進。在華為，研發就是產品競爭力兜底的角色，是公司的基本驅動力，是問題的最后解決者。
2）從小研發轉身為大研發。什么是小研發？就是響應式地產品開發，只管就按照市場部、按照領導的指令做產品開發，把自己定位為一個純技術部門。所謂大研發，就是研發要強化商業視角，主動去做價值發現，要抓好路標規劃、需求管理，抓好立項質量，抓好產品上市，就是從客戶到客戶全流程地發揮自己的核心價值。
3）相應地，研發管理體系也要從小IPD升級為大IPD。小IPD就是從需求到發布的開發交付過程，大IPD就是包括前面的路標、需求、立項，下面的技術、平臺、上市等，以及如何抓好E2E經營效率，業務流程不斷閉環優化，組織不斷匹配，責權利閉環的研發投資管理體系。一個公司的研發管理體系，可以簡練，但不能缺失關鍵模塊。
張老師分享的是華為研發轉身的過程、內容以及其價值，相信對以產品競爭力為核心的公司如何更好發揮研發體系的積極性，打造一批商業領袖會有所啟發。
主題二：研發的組織結構演變
郝老師，喬諾咨詢首席專家、華為公司原網絡解決方案副總裁。
專家妙論
組織的設計，一定要靠戰略驅動、流程決定、業務架構優化，即戰略決定上層組織，流程決定作業組織，業務架構優化組織接口關系。
1）基于傳統的研發職能部門向上生長出產品線，產品線與各職能部門構成矩陣組織，產品線端到端拉通。這樣就做到了專業部門的效率與產品線的業務負責相均衡。華為2003年的產品線組織變革，拉開了華為后來十多年高速發展的序幕。
2）組織的設計，一定要是戰略驅動、流程決定、架構優化。就是戰略決定上層組織，流程決定作業組織，業務架構優化組織接口關系。組織對企業活力、運作效率非常重要，我們不能憑經驗來設計研發組織。
3）任何組織，一定要責權利對等。很多公司跨部門項目團隊為什么運作不好？很多公司導入IPD后為什么效果不明顯？關鍵就是沒有給予這些跨部門的重量級團隊足夠的權力，核心是預算權、評價權。公司要把預算路徑轉為先撥付給重量級團隊，然后再由他們二次分配到各功能部門，各功能部門需要通過為重量級團隊提供專業服務和價值平臺來獲取預算，這是關鍵。
郝老師最后強調了研發組織設計的四個原則：有利于作戰、有利于流程、有利于效率、有利于結果。好像說的很通用，但反復思考并實踐后，一定會領悟其真諦。
主題三：需求管理
馬老師，喬諾咨詢核心專家，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長。
專家妙論
屁股決定腦袋，產品管理部作為研發、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，這是產品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。
1）華為經歷了從訂單驅動的開發模式到研發主動管理需求的階段，提高了研發工作的提前量、推動了平臺和能力的積累，但也造成了研發與市場的博弈。2003年，華為正式成立Marketing體系，產品管理部作為第三方力量，與研發、市場形成穩定的三角組織，公司的研發方向、需求把握就進入了新階段。
2）屁股決定腦袋，產品管理部作為研發、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，以展現自己的獨特價值。從此以后，大約3-5年，華為公司就擺脫了在研發方向、需求節奏等方面的被動局面。這是產品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。
3）在具體的執行上，因為有了產品管理部這樣的專業部門、有了RMT、RAT這樣的專業團隊，工作就做得很扎實。譬如，競爭分析就不再潦草應付，而是深入解剖，不僅是分析友商當下的產品，還通過多渠道了解其動態，不僅做透怎么學(How to learn），還做透怎么打（How to beat）。
4）產品管理體系的建設，支撐了華為的持續高速有效增長。我們的感受，全面需求管理是一個企業走向領先的必由之路。
大家可以看到，2003年對華為公司的研發真是一個轉折年，兩個里程碑式的動作：產品線組織建設、產品管理體系建設，驅動了華為公司研發快速從跟隨走向領先！
主題四：平臺建設
劉老師，喬諾咨詢核心專家，華為原公司解決方案部CTO。
專家妙論
平臺不僅帶來研發效率的提升，更重要的是，它是技術競爭力的載體，是研發質量的重要保證。
1）為什么很多企業擺脫不了同質化競爭、價格競爭的宿命？為什么很多企業發展缺乏后勁，不能脫穎而出走向卓越？這是困擾很多公司的問題，我們的看法就是缺少平臺建設。
2）一個企業，可能早期靠一個獨特的技術站穩了腳跟，甚至發展到了很大的規模，但要持續站穩、持續發展，就一定要夯實基礎，而不能靠所謂的“憋大招”。這個世界不缺創意，比拼到最后都是拼實力。怎么做？我們的經驗就是平臺建設。
3）平臺，不僅帶來研發效率的提升，更重要的是，它是技術競爭力的載體，是研發質量的重要保證。那怎么做好平臺呢？劉老師給了具體的操作方法：業務團隊要投資平臺，只有投資了，才會關心，才會促進應用，促進改進，而不是兩張皮；要有統一的架構部，做好平臺與產品的功能分解分配和接口定義。
4）每個做研發部長的，如果你有追求的話，就一定會把平臺建設提到非常高的高度，“做不好平臺，就不是一個好部長”。單純靠平臺部門、靠技術部門，平臺是不可能做好的，需要上一級的研發部長親自抓、親自推動才行。只有研發部長親自抓，平臺與產品的接口才容易匹配、計劃才容易協同，平臺的價值才能最大程度地發揮。
主題五：運營體系建設
胡老師，喬諾咨詢核心專家，華為公司原CBG質量體系與系統工程部部長。
專家妙論
質量運營體系抓戰略落地、業務閉環、體系改進這三大工作，戰略落地抓解碼，抓重點工作落地；業務閉環，抓流程執行，抓KPI；體系改進，就是抓組織和流程的運作有效性，持續改進。
1）為什么業界很多老板說出去的話無法兌現？為什么華為領導說的很多在當時看來都不太可能兌現的話最后都兌現了？除了華為公司因為價值分配機制帶來的業務團隊無堅不摧的執行力之外，一個背后的因素就是華為打造了一個成熟的運營管理體系。胡老師分享的就是這些藏在身后不為人知的部分。
2）華為公司的很多業務主官都是打打殺殺的“猛人”、“狠人”，“匪氣”很重。具體的運作，都是質量運營部在補位。華為每個業務體系，每個產品線，每個部門，都有質量運營部，或者是質量運營負責人。這確保了華為公司既充滿活力，又整體有序。
3）質量運營體系抓戰略落地、業務閉環、體系改進這三大工作。戰略落地抓的是解碼，抓重點工作落地；業務閉環，抓流程執行，抓KPI；體系改進，就是持續審視組織和流程的運作有效性，持續改進。不怕起點低，就怕不改進。
4）胡老師強調了幾個關鍵理念：過程決定結果，一切要求都要嵌入到流程中，總結是進步的加速器。這也是流程型組織、學習型組織的精髓。
主題六：研發績效管理
方老師，喬諾咨詢首席專家，華為公司原能源產品線CTO。
專家妙論
組織績效是戰略驅動、定位驅動、短板驅動。責任結果導向不是單純的結果導向，要匹配組織的定位與責任。
我強調了組織績效、責任結果導向兩個概念。組織績效是戰略驅動、定位驅動、短板驅動。責任結果導向不是單純的結果導向，要匹配組織的定位與責任，才是最大的價值發揮。在具體操作上，平衡計分卡是一個基本方法，避免急功近利。研發是一個長期投資，要有戰略定力，久久為功。我們一定要用好績效管理的指揮棒，帶領研發隊伍從一個勝利走向另外一個勝利。
以下方老師用幾個經典的例子，打破了大家對研發管理的原有認知。
我對這幾天各位老師的分享做了一個回顧，這些內容都是產品競爭力的核心內容。從理念的提升，組織的優化，到全面需求管理、平臺建設，到質量運營、績效管理這六個內容，它實際上是華為公司研發從跟隨走向全球領先的核心模塊。
我們這次公益分享為什么設這六個模塊？就是因為這六個模塊驅動了華為公司研發從跟隨走向全球領先。我們幾位老師講的時候，因為時間關系沒有太多打開，但濃縮的都是精華，都是值得大家精讀的。建議線上的各位高管、各位研發負責人、研發骨干們一定要反復地聽幾遍，帶著工作問題來聽，一定會有新的收獲。
為什么一定要精讀？我舉幾個例子讓大家體會一下。
我說的“責任結果導向”，比“結果導向”多了“責任”兩個字，意義就完全不一樣了，就跟這兩天中國石化改名字，本來叫中國石化集團公司，改成中國石化集團有限公司，加了“有限”兩個字意義就差很遠了，所以這個責任結果這個概念大家一定要理解清楚。
胡老師說的“過程決定結果”，這句話大家理解起來好像挺簡單的，但我告訴大家，很多公司對這句話的理解是不到位的，譬如，他們抓質量都是抓IQC、OQC、抓測試實驗室、抓檢測實驗室，這樣做的效果可以到一定程度，但做不到卓越。
想卓越就是要抓過程，把要把要求嵌入到流程活動當中去，抓好每一個流程活動的質量，你的產品質量/業務質量才能真正做透，才能真正走向卓越，做到國際領先。
大家要理解“過程決定結果”這句話的背后是什么。
劉老師在講課時提了一句話，“平臺要有應用產品來聯合投資”，只有投資了以后，他們才有動力去關心它，推動它改進，才能做版本對接，做進度匹配。這是華為公司花了很大代價交了很多學費才拿到的這樣一句話。他那天講的一個公司平臺，華為花了三百多人做了三年，后來效果不好，為什么？就是沒有這個原則。
三年對華為來說值多少錢？華為公司一個研發人員的稅前收入80萬，公司成本大概是110萬，三百人一年就是3.3億，3年就是10個億，這還只是人力成本。所以這個項目做的不好浪費是非常大的，至少損失3個億。
華為公司交了這么多的學費獲得這么一句話，奉獻給大家，值得認真領悟一下：平臺一定是由應用產品聯合投資，這個產品才能成功。
馬老師說的需求管理，“研發主導式需求管理”，因為研發主導以后，天然地就會導向基于能力、基于既有資源來做需求的取舍，而不是基于競爭、基于客戶價值。這樣在競爭過程當中一定會落后的，必然會導致不是以客戶為中心的。
華為公司在2003年以前是在這樣的痛苦之中煎熬的，2003年以后把產品管理體系建立以后，走向了“全面需求管理”，才走入高速發展的路。
郝老師說的“戰略決定上層組織，流程決定作業組織，業務架構優化組織接口”，這樣的一些話都是一套方法論，先做什么，再做什么，這樣做才能把組織設計的好。
但是我們中國很多企業做組織設計的時候，都是幾個主管在一起開個會討論一下，就是頭腦風暴，你一句我一句優化出來的，最多是問題驅動，沒有一個系統的方法論。所以，我有時調侃中國很多企業的管理是“原生態”。
這些方法論，很多成功的企業已經做出來了，我們為什么不學呢？
張老師也說了一句話，叫“從技術導向轉變為客戶導向”。
大家想一想我們有很多研發的部門、研發的高管和技術專家，都抱怨客戶提不出需求，客戶需求經常變，客戶還沒有我們懂，沒有我們更懂他們，還經常拿蘋果喬布斯來做例子，你去找客戶需求一定會落后怎么怎么樣的。
其實不管是做2B還是2C業務，你一定要在研發里面貫徹客戶導向這個意識，把這個意識貫徹下去就會干很多的事情。你會跟客戶一起做聯合創新，會在業務決策、技術評審、內部價值評價上面一切導向我們的客戶，圍繞客戶來做。
在你慢慢把整個組織導向為以客戶為中心以后，你這個組織天然就會在市場上取得領先，因為你跟客戶走這么近。
每一句話大家都可以去理解，結合自己的工作領悟一下，有很多話背后都是有故事的。我也可以再舉一些例子說明這一點。
在22號我講的過程中，我說“不要做沒有商業價值的創新”，這是華為任老板的原話，這句話在公司的不同階段是有不同的內涵和外延的。
在早期我們是跟隨者的時候，我們就會盯著我們的標桿，沿著他們的技術方向通過什么樣的方式做研究，導入到我們的產品之中，這是商業價值。如果我們再走到一定程度，走到業界一流的時候，我們就會在芯片方面做創新，把很多技術承載在芯片上，構建斷裂性優勢，這就是商業價值。
當我們走到領先的時候，進入無人區，就會招很多的數學家，做信元算法、信道算法，這些內容就有商業價值。
如果在二十年前就找幾百個數學家進來做算法研究，那肯定是不對的。線上的每個公司的領導，你們想一想你們公司目前處在什么階段，你應該怎么樣理解什么叫商業價值，什么叫沒有商業價值的創新，什么叫有商業價值的創新。這個事情要公司上下，專家層、管理層都要達成共識。
胡老師說“先僵化，后優化”。很多人是挑戰這句話的。我跟大家分享一下我的經驗。
因為有很多公司的人看到公司發布了一個流程，說這個流程不好，不適合我這個部門，把它擱在一邊，按自己的做法去做，做了以后好像效率是高了一點。但是，如果站在公司層面來看，今天來這個主管，一套打法，明天換一個人，又是另外一套打法，我的組織永遠都是在那個水平線上重復。這個組織不是一個成長型組織。
如果我告訴你，你必須按公司發布的流程執行，執行了以后你才能真正發現問題，然后再提改進意見，提一個意見我改進一下，那這樣的流程是持續優化的。時間越長，優化越好，我這個組織是持續進步的。這是一個成長型的組織。
我們要讓時間做我們的朋友，“先僵化后優化”就是這么一個意思。大家一定要站在公司層面去想這個事情，站在公司管理體系水平的進步、管理水平的提升來想這個事情，對這句話的理解才能到位。
張老師說“研發要從只對產品負責轉變為端到端的負責”。這句話很多人就挑戰我們，研發只是公司這么多部門之一，為什么要這樣？
我跟大家說一下，就是我們的研發有什么優勢：你的技術水平最高，你的人才最穩定，你的能力和規模也比其他部門大，這個時候你只有自我高定位、高追求、主動擔當，你來主動推動市場、推動制造、推動服務、推動采購，推動以后整個公司才能共同進步。
一個組織總是要有人做全面的推動者，做抓綱領的人，做普羅米修斯。這就是研發部應有的擔當。定位決定地位，只有這樣的定位，才能把研發的地位拉上去。而不是一味抱怨老板只重視銷售、不重視研發。為什么？因為你的定位太低！
郝老師提了“四個有利于”，其中，有利于作戰、有利于效率，怎么理解？
例如我們的組織一定要做到從管控型到激發型，我定了組織的定位職責，定了組織之間的接口規范，我們這個組織就是一個“自組織”，可以自協同、自運作的，不是什么事情都要去請示匯報，這個時候組織活力才是最高的，這就是有利于作戰。
另外一個有利于作戰，就是我要建設一個高效平臺，我們的作戰單元是精兵戰略，在這樣一個高效平臺上運行，這是有利于作戰。大家做組織設計的時候要想想怎么有利于作戰。
有利于效率，這里面也有很多的內容。我們有很多主管做組織設計的時候都在想怎么樣做有利于管理，搞一堆管理部門，非作戰部門，以便快速出報表、快速做監控、快速做控制，導致一線作戰人員比例很低，這樣做是不對的。
要基于流程，基于我剛才說的做法，把大家的職責定義好，協同好，大家按照流程來做事。然后通過IT建設，把數據集中、實時、動態地表達出來，你這個管理一樣可以達到目的。
這些內容，都是值得大家深入理解的。這六天分享的內容，還是那句話，濃縮的都是精華，是華為公司二三十年的積累，是華為公司花了很大的價錢、很大的代價、趟了很多坑得出來的，值得大家反復地領悟！
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