▪ 答疑：孫老師，喬諾咨詢首席營銷專家，華為公司原中亞地區部總裁
編者按：
2月24日，喬諾咨詢首席營銷專家，華為公司原中亞地區部總裁孫老師與近3萬人來了一場關于“銷售如何排兵布陣”的云交流，在這個單純由客戶經理包攬客戶界面活動的“單兵作戰”已不能適應市場的形勢下，喬諾咨詢《苦練內功》21天公益線上分享“苦練營銷拓展力”專題第一講，瞄準鐵三角，指出了前進方向。：（點擊了解《苦練內功》計劃：企業經營之本，依舊是“賣東西”，請做厚客戶界面！）
在線學習的企業所提出的眾多問題中，不乏中國企業普遍疑惑的經典之問，我們特別整理出了12個，請孫老師做出了解答。
Q1：鐵三角是否符合所有規模銷售企業？
答：我們認為目前對于2B行業，尤其是客戶組織結構比較復雜、決策鏈比較復雜、項目合同規模比較大的2B行業，用鐵三角的模式是非常適合的。鐵三角的本質并不是華為公司獨創，像西方很多公司都是采用這樣的方式，把整個組織圍繞著客戶決策鏈展開。它本質的含義就是以客戶為中心建設組織。
Q2：客戶代表、交付代表、解決方案代表配合默契很重要，但如何解決配合上的問題？
答：第一點，首先是三方都是在一個鍋里吃飯，誰要干不好，所有人都沒飯吃，所以大家都會努力干好。第二點，這里還有客戶線的主管來帶頭協調大家。這里面不只是只有管理上的問題，更多的是運用激勵方式才能形成配合，只有擰成一股繩才能生存和發展，才能解決問題。
Q3：可否談談華為鐵三角應用過程中要注意什么，規避什么，或者是這樣的模式有什么樣的弊端？
答：特別大的弊端我們也沒有感受到。但我們要注意，當鐵三角的流程設計太復雜的時候，其實對于鐵三角的運作壓力也是很大的，因為這會導致其運作需要驅動很大的團隊。鐵三角中有人專門要集中很多時間去泡客戶，所以不要讓這個人整天寫文檔或催流程，要給鐵三角配備相應的支撐人員作為擴展團隊，這樣鐵三角在運作過程中能夠更好的來集中精力去接觸客戶。
Q4：銷售團隊實現阿米巴模式的利弊？
答：我們大家知道，阿米巴其實是用來解決團隊自我獨立經營的問題，但是在中國阿米巴走到了非常大的誤區就是很多企業用阿米巴來用于直接分錢。華為借鑒了阿米巴的特點，但分錢原則上并不是用阿米巴。
華為公司的分錢機制是通過績效、目標，來確定每個人的工作，而不是大家直接按照提成制計算獎金。這其中銷售團隊和阿米巴模式在承擔責任上是一樣的，但在激勵機制是不一樣的，以上也是中國目前很多的阿米巴模式走的一個誤區。
Q5：銷售鐵三角的專業屬性如何保留？
答：在華為公司每個人都有自己的崗位屬性，同時每個人腦袋上都有一個專業屬性，比如你是銷售幾級、解決方案幾級，還是交付幾級，即使做主管了這個專業屬性仍然保留。專業屬性就是拉通了你跟公司平臺部門的聯系，同時專業屬性跟公司的人力資源對每個人的特定標簽有關系。
Q6：解決方案重裝旅、共享中心指的是什么？
答：重裝旅是指裝備很強大。任總強調我們在中后臺平臺上面的解決方案，必須是裝備非常好、非常先進，并擁有全球網絡的交付經驗，才能夠當一線呼叫的時候就能夠提供支持。
裝備共享中心就是把公司的資源怎么樣集中配備的模式。共享中心是指在如果某區域本地構建資源的成本太高，就把包括財經的、人力資源的、甚至是交付的相對于說低成本的資源集中在一起統一在一個大區中心或者是全國中心，避免了這些資源在每個國家都來部署的高成本風險。
Q7：如何讓一線銷售人員愿意啃硬骨頭？工作時間長了后該如何對其評價？
答：在華為經常有人說這個人運氣比較好，前人栽樹后人乘涼，前面把市場打下來了，后面去了就摘果子；還有一些人在洗鹽堿地，攻打了三年，銷售額并沒有很多，但是奠定了良好的客戶關系，他可能突破了關鍵產品，但沒有放量，所以銷售額并不是很大，那么對于這些情況該怎么評價呢？
這里我們的考評就可以按照平衡四象限來做，每個象限針對不同的客戶、不同市場可以動態調整。比如針對難點市場，其銷售額目標、考核比例可以低一點，但是市場關系和格局目標可以定高一點；前人栽樹后人乘涼的場景下，就把銷售目標的比例做的高一點，讓他努力去夠才能夠得著，這樣才能在不同市場做到平衡。
Q8：KPI指標中的客戶關系提升目標是什么？
答：這里面描述了客戶關系的提升性上，比如拜訪客戶的階段上，你跟客戶做技術交流的效果、你影響客戶標書的情況、你是否讓客戶意識到公司產品的價值。如果都沒有且技術評標都把華為打的很差，那說明客戶關系有問題。
客戶關系是可以量化的，我們經常講客戶關系是第一生產力，生產力是很硬的東西，必須要評估，如果說對一個銷售團隊不用客戶關系來評估，那么對客戶關系的管理肯定是有問題的。
Q9：一線團隊所需的人力資源無法滿足怎么辦？
答：這個事情是逐步解決的，如果一線團隊所需的人力資源不夠甚至一開始兼職都可以。還有非常重要的一個經驗是，一線如果沒有人，那為什么不能把公司機關部門的人都擠在一線去呢。
在華為公司里面每年都會審視在機關里的人，一定要把人擠到一線去，因為在機關生存是很難的，大家都愿意去一線。所以企業都可以也考慮怎么樣壓縮機關編制或公司編制，把人員優先補充到一線鐵三角中。
Q10：客戶任何特殊需求都要無條件滿足嗎？
答：那肯定是的。但不是每個客戶需求都是真理，所以我們要對客戶需求的合理性進行分析。我們有這樣的一個經驗，客戶需求都有它背后的訴求，當你把所有的客戶需求背后原因打開的時候也許你可以真正找到他的關鍵痛點，然后根據這些痛點能夠對這些需求進行排序，看哪些需求重要可以優先滿足。
Q11：華為LTC過程中遇到哪些共性的問題？
答：其實今天講銷售鐵三角的內容已經把很多LTC的理念講到了。華為在推LTC和銷售鐵三角的時候，面對一個基本問題是這些變革都會改變原來的工作模式，我們當時做了很多的工作。
首先公司不是強硬的推流程，而是要讓一線參與流程設計，來適配流程。其次鐵三角是要充分調動一線主管的認識，讓他愿意把優秀資源配到一線配備到鐵三角中，而不是給鐵三角配備很差的資源卻把好的資源留在平臺上面，這樣最精銳的力量在一線，且流程又是通過一線自己來適配的，那么這樣的組織、流程運作才能達到效果。
Q12：鐵三角在組織效能上如何考核？
答：在PBC考核指標里面有兩項已經基本上能夠涵蓋，即考核運用效率和運營質量。大家也可以靈活設計，平衡四象限是非常通用的模型，可以針對行業特點來根據這樣的模型靈活設計自己在財務、客戶、組織、學習成長上這四個目標。
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