從摩托羅拉興衰及其企業大學發展探討企業大學建設之道
（企業大學孵化專家權威標桿管理專家楊天河老師）
摩托羅拉大學是世界著名的企業大學，曾是企業大學中的佼佼者、內外綜合型企業大學的典范，其中國區曾于2006年獲得亞太人力資源協會頒發的杰出企業大學獎。然而，這個世界上最優秀的企業大學，其表現出色的中國區居然2012年解散，一時引起非議，甚至引起人們對企業大學甚至培訓工作的懷疑。
企業大學的發展與母體息息相關，為此，本文從摩托羅拉興衰及企業大學發展兩個維度進行解析（如下圖），進而探討企業大學建設之道。
一、摩托羅拉興衰探析
摩托羅拉的歷史，可以概括為天才團隊的奮斗史和不長記性的驕兵史。
1928年至1956年，Paul Galvin創立了摩托羅拉并將其擴展到全美，其子Bob Galvin接手后將摩托羅拉擴展到全球，并憑借1984年推出的全球第一部移動電話，瞬間引爆移動行業，大獲成功。但重大成功帶來的巨額獎勵導致移動系統員工瘋狂炫富，并錯過引領手機行業從模擬信號轉向數字信號的最佳時機，最終在1997年被諾基亞全面超越。此后，在CDMA與GPRS之爭中，摩托羅拉又錯誤的選擇CDMA，沒能把握住GPRS井噴帶來的機會。
2004年摩托羅拉推出RAZR V3手機并大獲成功。但摩托羅拉又一次沉浸在成功的狂歡中，未能繼續開發出革命性的經典產品。離譜的是，摩托羅拉中國區各競爭對手都紛紛銷售3G手機的時候，摩托羅拉居然還是銷售2G手機。更致命的是，為趕超諾基亞和保持市場份額，中國市場RAZR V3手機瘋狂降價，從6000多元一直降到1000多元，不僅嚴重損害產品形象也打擊了摩托羅拉旗下其它手機的銷量。最終摩托羅拉在2007年被三星超越，退居第三名。
知恥而后勇的摩托羅拉在2009年末推出一系列新手機，并發布了基于安卓系統的Milestone手機，甚至在銷量榜中力壓iphone3S。但摩托羅拉又一次陷入大勝必驕的陷阱，未能再次推出革命性的產品，最終在2011年被google收購并于2014年再次被轉賣至聯想。
雖然在2011年的拆分中保留了摩托羅拉解決方案并且后者取得不錯的成績，但手機貴族摩托羅拉的沒落還是讓人唏噓不已。
摩托羅拉的興衰給我們以下4點啟示：
1、優秀領導層的長期穩定執政對企業發展至關重要。換言之，從本質上講是法人治理體系的有效運轉，關鍵是通過正確的戰略決策有效把握機會和對經營班子的有效管控。摩托羅拉在前兩任領導六十余年的領導下獲得飛速發展并為后期發展打下堅實的基礎，而后期的領導往往因持續把握機會能力不強和管控不力導致業績不理想而被頻繁更換，最終導致摩托羅拉的沒落。
2、近乎狂熱地支持員工發明創造的文化是摩托羅拉獲得輝煌成就的關鍵。對企業而言，打造狂熱支持創新的文化是引領發展的關鍵。
3、摩托羅拉的發展史生動詮釋了驕兵必敗的道理，也不難理解華為的小心翼翼和如履薄冰。只有謙遜謹慎、順應潮流、不斷創新的企業才不會被時代所淘汰，進而獲得持久的成功，最終打造百年老店。
4、工程師文化主導是摩托羅拉成功的主要原因，也是其失敗的重要因素。工程師文化造就摩托羅拉的一項項發明創造，同時，也正是工程師主導的文化導致其過于重視技術而忽視市場，從而導致大量決策失誤。
二、摩托羅拉大學發展探析
摩托羅拉大學成立于1974年。在20世紀80年代面臨日本的競爭時，摩托羅拉大學秉承集團發明創新的文化，創造著名的6 sigma，有力保證了企業的產品質量，提升了企業的競爭力。
1994年，摩托羅拉大學作為變革的倡導者和推動者，推動集團從純工程師主導到工程師和市場并重的格局，并獲得成功。
2001年，在服務好內部的基礎上，摩托羅拉大學嘗試轉型，通過向供應鏈上的合作伙伴提供服務，以提升供應鏈運作效率，并于2005年徹底轉型成功，成立五大對外服務的學院，進而在2006年獲得亞太人力資源協會頒發的“杰出企業大學”獎。
然而，隨著摩托羅拉主業的沒落和最終的分拆，摩托羅拉大學中國區在運營近二十年后也于2012年宣布解散，曾經全球著名的綜合性企業大學摩托羅拉也日益江河日下。
通過摩托羅拉大學的發展，我們可以獲得以下啟示：
1、不盲目崇拜標桿：摩托羅拉企業大學雖然貴為企業大學的佼佼者，不僅創造了6 sigma管理方法，而且還是內外綜合型企業大學的典型代表，但其實際上并沒有外界想象的那么優秀：
首先，其接班人培養不力，繼任管理也不成功。這點從反復更換企業領導中可以看出，這方面其與克勞頓學院相比差距太大；
其次，摩托羅拉大學號稱“變革倡導者和推動者”，也曾推動工程師文化向工程師和市場并重的文化轉型，但未能長期保持效果，最終還是回到了工程師主導的文化中，導致企業錯過很多市場機會。中國區市場在競爭對手紛紛上馬3G手機的時候，摩托羅拉還主要銷售2G手機的重大失誤，摩托羅拉大學未能診斷出問題并推動變革也難脫干系；
再次，摩托羅拉大學號稱“戰略催化劑”，但諷刺的是，摩托羅拉公司卻因為戰略決策頻繁失誤錯失大量機會甚至導致大量虧損，如早期的銥星計劃、模擬轉數字、制式選擇等。
此外，摩托羅拉提出“前導、后推”的優秀理念（即提前預測并解決問題、發現問題后及時推動解決），但只是停留在理念層面，否則摩托羅拉不至于沒落。
2、地位決定企業大學的功能和價值：摩托羅拉大學能夠對外提供培訓咨詢服務，而且擁有推動變革的經驗，其能力理應不差，絕對可以發現甚至預測到問題并制定出推動變革的有效方案，但在工程師主導的文化下，其地位并不足夠高到可以影響決策層，因而錯失推動企業變革獲得更好發展的機會。
一些專家可能更強調定位決定企業大學的功能和價值，如隸屬于人力資源部、并列于人力資源部、獨立的業務部門三種不同定位，企業大學可以施展的空間和產生的價值自然不同。
這種觀點有其合理性，但如果企業大學在企業內部的地位不高，即使是獨立的業務部門定位，如果得不到認可，就像摩托羅拉大學一樣，很難推動變革。相反，如果企業大學獲得企業內部尤其是領導的認可，哪怕是隸屬人力資源部門，也可以拓展功能創造更多價值。
三、企業大學建設之道
1、標桿學習宜學本質不盲從
很多企業籌建企業大學，都喜歡到其他單位去調研和學習，尤其喜歡到知名度高的企業大學參觀學習。其實有些企業大學只是名聲在外，內部運作未必高效，尤其當前國內普遍存在的只是某些領域成功的企業大學。建議標桿學習的時候，根據自己需要強化的點選擇相應的企業大學進行參觀學習，如：行動學習向用友、領導力開發向TCL、組織能力開發向雅居樂、社區運營向京東。
在標桿學習中，重在學習理念并梳理清理念轉化為實操的具體方法。實際上，在互聯網信息充分甚至知識泛濫的情況下，以有用為衡量準則，通過主題式研究分析他人優劣并跟進先進理念和方法進而尋求最優方案反而是最有效的方法。
2、企業大學建設首要選好指導的理論體系
摩托羅拉建設企業大學時沒有太多理論參照，只能摸著石頭過河。經過幾十年的發展，企業大學的理論體系已經比較成熟，此時建設企業大學，宜以先進的理論體系指導企業大學建設，確保企業大學的先進、高效和實用。
傳統規范化建設理論體系往往會將企業大學變成成本中心，而且事倍功半。價值創造型企業大學理論，強調以價值創造為導向有效配置資源，穩扎穩打獲得實效，代表著企業大學理論發展的方向。該理論體系可以協助企業大學把握價值創造關鍵點，有效配置資源，實現事半功倍，可以重點關注。
3、抓好治理體系建設與戰略決策
國內眾多企業大學運作不好，關鍵在于治理體系相對薄弱，尤其是對企業大學負責人缺乏明確有效的績效考核指標，甚至都不知道如何評估企業大學負責人的工作績效。這種背景下，企業高層易患得患失，要么橫加干涉，要么放任不管，從而喪失對企業大學的有效管控，導致企業大學運作效果低下。
摩托羅拉的沒落源于多次重大戰略決策的失誤，企業大學建設不力往往也因為戰略決策失誤。有些企業重視企業大學建設，為彰顯決心，耗巨資建設教學樓、宿舍樓等硬件設備，待到建成卻不知道如何有效運作；有些企業大學把握了企業大學重在軟件建設的核心理念，因而加強培訓課程體系開發并耗巨資開發了大量的課程，實踐效果卻不理想。究其本質，沒能把握住企業大學本質和價值創造關鍵點，未能根據企業大學的發展規律，做出正確的戰略決策。
治理體系的建設與戰略決策相當于企業大學的頂層設計，一步不慎，將滿盤皆輸，應尤其重視。其中，治理體系的建設有利于企業大學健康穩健發展，而正確的戰略決策有利于企業大學少走彎路、快速成長。
4、加強建設，服務好內部客戶，提升企業大學地位
服務好內部客戶是企業大學長期立足并獲得生存發展的重要前提。
對內向型企業大學而言，只有服務好內部客戶，才能提升企業大學的地位，進而發揮推動變革的重要職能，在推動企業不斷進化的過程中，實現自身的快速發展。
內外綜合型企業大學與內向型企業大學一樣，也需要通過服務好母體不斷提升企業大學在企業內部的地位，并通過服務好母體總結最佳實踐以服務外部客戶。如果其不能夠服務好內部客戶，其地位不能得到認可，也很難發揮作用。即使貴為摩托羅拉大學中國區，其作為國內著名的內外綜合型企業大學，因未能服務好母體，最終因母體的沒落而解散。
純外向型企業大學，相對于傳統的培訓咨詢機構而言，只是多了個母體的光環而已。由于喪失通過服務母體總結最佳實踐的機會，其產品往往越來越空洞，服務的效果也難言理想，發展壯大的阻力相當大。
5、開發拳頭產品，推向外部市場，提升品牌形象和經營效益
純內向型企業大學，其生存完全依賴企業內部，獨立性不強，地位亦難提升。需要在服務好內部客戶的基礎上總結出各項最佳實踐，開發出拳頭產品并推向外部市場，以獲得良好的獨立自主性，并實現經濟效益。
同時通過對外部客戶提供服務，可以有效提升企業大學及母公司品牌形象，進一步提升自身地位。
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