作者：張志東
前不久，我看到Keso的一篇文章《你覺得最好的時候，可能恰好是最危險的時候》。的確，一個產(chǎn)品或者一個公司，在獲得成功之后，很容易陷入一個誤區(qū)：
對自己產(chǎn)品老化的后知后覺。
上半年在青騰大學(xué)的交流里，我談過大團(tuán)隊高舉高打進(jìn)軍新領(lǐng)域的誤區(qū)。這次混沌創(chuàng)業(yè)營的交流，我想主要談?wù)剬Ξa(chǎn)品老化的誤區(qū)。
在討論這個誤區(qū)之前，先切磋一下：究竟什么是好產(chǎn)品？
對這個問題，企業(yè)內(nèi)部和外部的認(rèn)知差距是非常大的。如果你給一家大型企業(yè)的各部門發(fā)一個調(diào)查問卷，問他們過去5年做了什么好產(chǎn)品，他們會為你列出一個巨長的清單，幾個手掌都數(shù)不過來。但如果你問一個用戶，你是否記得這家企業(yè)做過什么好產(chǎn)品，用戶的回答就屈指可數(shù)了。大量的產(chǎn)品都會隨著時間被淡忘，關(guān)進(jìn)歷史的過去時。
我個人的定義，好產(chǎn)品是在一個歷史時期，比較優(yōu)雅地解決一個社會的痛點(diǎn)。
這跟風(fēng)口的概念不太一樣，是優(yōu)雅地解決問題，而不是靠過度的營銷。它是一個比較克制的東西，君子愛財，取之有道，而不是KPI最大化。好產(chǎn)品的價值，并不是以收入的大小、企業(yè)市值的大小來衡量的，而是它是否能較好的解決社會的痛點(diǎn)。
好產(chǎn)品容易老化
做一個好產(chǎn)品很難，但開始偏離或者老化，卻是很容易。
第一種：自我中心的膨脹
什么是“自我中心”？舉個例子，電視機(jī)做到一定程度，廠商就開始不甘心自己是一個屏幕，于是，他就在電視里面塞了一堆的智能化，要成為一個家庭的中心。
DVD機(jī)廠商也不甘寂寞，在里頭塞一個安卓進(jìn)去，要成為一個連接中心。連投影機(jī)也這樣了。結(jié)果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器，就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器，都學(xué)不會如何開機(jī)看電視了。
這種自我中心的擴(kuò)展，每一個廠商都認(rèn)為他在給用戶做更好的產(chǎn)品，但結(jié)果卻帶來了更多的困擾。這其實(shí)是將企業(yè)的欲求替代了用戶真正的需求。
第二種：KPI 的變形
KPI是一個很有用的工具，特別是對一個有規(guī)模的企業(yè)，但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當(dāng)一個產(chǎn)品的增長，當(dāng)一個團(tuán)隊的興奮，僅來自于KPI，來自上司壓下來的層層壓力，也許你的企業(yè)已經(jīng)開始老了。
這說明團(tuán)隊的聰明智慧，已經(jīng)不再關(guān)注用戶的痛點(diǎn)，而是能否完成老板的預(yù)期。這樣的團(tuán)隊，工作雖然很努力，但本質(zhì)上是一個不快樂的團(tuán)隊。
當(dāng)主將缺乏承擔(dān)的時候，他最容易選擇的做法，就是把KPI層層分解，老板給我的，我把它一除三，分成三個組，組長再把它一除二，再分下去。這種層層分解，也許就是企業(yè)在老化的跡象。我相信，不快樂的團(tuán)隊是很難創(chuàng)造好的產(chǎn)品的。
KPI這種自上而下的壓力傳遞，往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運(yùn)營透支，我稱之為“勤奮的打擾”。在騰訊內(nèi)部、業(yè)界同行，均見到不少這樣的現(xiàn)象。多元業(yè)務(wù)的大型組織，其內(nèi)部的激勵機(jī)制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的，大型組織要兼顧商業(yè)價值和產(chǎn)品價值的平衡，也比小型組織更為困難。
該如何避免企業(yè)老化？
那么，該如何避免企業(yè)老化？我有一些思考。
第一，敬畏感，特別是創(chuàng)始人的敬畏感
一個企業(yè)是不是收入越多越好？
我的看法是，如果收入是來自于你的企業(yè)創(chuàng)造了比去年更好的社會價值，讓社會某個東西解決得更好，那這樣的收入，當(dāng)然是越多越好。但是如果這個收入，只是來自于歷史的優(yōu)勢慣性，來自于商業(yè)化的過度挖掘，這樣的收入未必是好事兒。
舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導(dǎo)他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，并非是好事兒。也就是說，在用戶身上并不是賺越多錢越好。
賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進(jìn)而對變化的感知變得遲鈍。事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)世界，并不存在盛極一世的產(chǎn)品。即使你已經(jīng)是行業(yè)中的第一名，也只是說明你在同行中領(lǐng)先，你的顛覆者會來自于跨界的家伙。他們用的是另外一個維度，比你更符合世界變化的模式。
如果創(chuàng)始人能保持較好的敬畏感，比較早的發(fā)現(xiàn)危機(jī)，有助于企業(yè)爭取再造的時間窗。
第二，可以說真話的文化
當(dāng)一個大型的企業(yè)，缺乏說真話的文化之后，就容易出現(xiàn)一種集體盲區(qū)，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。
一個團(tuán)隊足夠大之后，要能夠繼續(xù)說真話并不容易，創(chuàng)始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰(zhàn)，這是一個帶頭示范。然后就是高管，有的職業(yè)經(jīng)理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團(tuán)隊就很難說真話。
員工對企業(yè)理念和團(tuán)隊的認(rèn)同度，也特別重要的。如果員工對企業(yè)認(rèn)同度很低的話，對這個企業(yè)只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業(yè)對團(tuán)隊的認(rèn)同和熱情，就很難說真話。
企業(yè)還需要有開放性的機(jī)制。你要有大家比較容易說話的平臺。比如，在騰訊內(nèi)部，有一個叫樂問的平臺，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實(shí)名，同事們在上面很活躍，其理念就是鼓勵說真話。
騰訊還有一個HR機(jī)制叫“活水”，如果員工在這個部門干得不開心，可以跟其他的部門雙向選擇。“活水”實(shí)施幾年來，在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面，鵝廠還缺乏好的平臺支撐，還只是招聘郵件+單向的宣講，效率不高，有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機(jī)制，也是說真話的必要的基礎(chǔ)。
說真話，看起來簡單，越大規(guī)模的企業(yè)就越難做到，Bug會很多，需要很多持續(xù)不斷的努力，絕非易事。
第三，要有能發(fā)光的帶頭人
如果企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時刻，有沒有能發(fā)光的產(chǎn)品人能夠挺身而出、給團(tuán)隊帶來信念，非常關(guān)鍵。
有本書叫《戰(zhàn)爭論》（19世紀(jì)德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領(lǐng)的作用：在茫茫的黑暗中，能發(fā)出內(nèi)在的微光，這樣的將領(lǐng)才有可能在掙扎期帶領(lǐng)企業(yè)建立新的方向、新的共識。
什么樣的人是能發(fā)光的人？要能拿得起，放得下。
拿得起是指這個人有這樣的經(jīng)驗(yàn)、資歷、有對未來的洞見，團(tuán)隊信任他。
而放得下，就是指這個主將不那么在乎自己的面子，他輸?shù)闷穑麑Ξa(chǎn)品理念的追求勝于取悅上司。
在大型組織里，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。在騰訊學(xué)院的時候，有些機(jī)會曾和一些產(chǎn)品老將有過交流，有的人已有一定的財務(wù)自由度，但還是“放不下”，或是放不下團(tuán)隊的榮辱得失，或是放不下個人失敗的面子。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如果產(chǎn)品主將“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成業(yè)績指標(biāo)，他也很難“發(fā)出光”，很難幫助企業(yè)改變認(rèn)知，會耽誤最寶貴的時間窗。
在任何企業(yè)，具有“放得下”精神的主將，都是特別稀缺的。
第四，組織再造
組織再造是一個比較艱巨的事情，在紅利期，很少有企業(yè)能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不愿意放棄，各種情緒，團(tuán)隊成員的各種不安。
在這里，我分享下騰訊過去經(jīng)歷過的兩次組織再造。
第一次，2005-2006年
騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結(jié)構(gòu)就是幾個創(chuàng)始人，分管市場、研發(fā)、后勤、客服，頭六年就這么過了。
但上市后，騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業(yè)務(wù)之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經(jīng)不再適應(yīng)多業(yè)務(wù)線。于是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業(yè)部制為主驅(qū)動力的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始人們就從實(shí)際的權(quán)力監(jiān)管，變成橫向的支持。
當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)在于，在變革的時候，你的領(lǐng)軍人才準(zhǔn)備好了沒有？每個事業(yè)部都要有一個能力和文化均能被團(tuán)隊信任的小CEO，如果沒有人才準(zhǔn)備度，就會很難變革成功。
第二次，2011-2012年
第一次變革后公司發(fā)展很快。但當(dāng)2009/2010年，移動化大潮席卷世界時，騰訊組織結(jié)構(gòu)又跟不上了，因?yàn)橹八械氖謾C(jī)業(yè)務(wù)都是交給一個BU去做的，于是，各種矛盾開始出現(xiàn)。
2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然后回到各個業(yè)務(wù)單元里面去，PC的主力團(tuán)隊，開始大幅度地往手機(jī)遷移。這個過程，現(xiàn)在看來應(yīng)該理所當(dāng)然，其實(shí)事后來看，如果再晚一年進(jìn)行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)。
組織再造，除了考驗(yàn)企業(yè)對未來的戰(zhàn)略判斷，更是考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)、團(tuán)隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業(yè)沒有培養(yǎng)出足夠的德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)軍人才，如果企業(yè)成員不是真正認(rèn)同企業(yè)理念，企業(yè)再造就難以成功。
第三次？
時代總是在快速的轉(zhuǎn)變，移動時代之后，AI、大數(shù)據(jù)、云的時代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來。在新的時代，騰訊的組織結(jié)構(gòu)估計也會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結(jié)構(gòu)在讓AI打通和大數(shù)據(jù)打通上面，會遇到很多部門墻問題。如何解決這些矛盾，估計是騰訊下一個階段需要費(fèi)思量的難題。
結(jié)語
我個人的從業(yè)感覺，是企業(yè)越大，保持初心越難。在互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)和高科技行業(yè)，過去的成績，容易成為未來的負(fù)擔(dān)。企業(yè)在順境時，能否有合適的機(jī)制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產(chǎn)品獨(dú)特價值的敏感度，也許是特別值得大家思考的地方。
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