華為“鐵三角”模式的發展
華為系統部“鐵三角”的主要目的，是增強對機會的敏感性，通過作戰規劃的前置，借助組織力量及時發現和把握機會，從而更有效地完成組織目標。因此，系統部里的三角關系，并不是一個相互掣肘的三權分立的體系，而是一個聚焦客戶需求的休戚與共的一線作戰單元，是一個以滿足客戶需求、成就客戶理想為最終歸旨的協同作戰系統。
鐵三角雛形
當前，“鐵三角”已經成為華為標桿性的團隊組織模式。從源起上看，該模式最早出現在華為北非地區部的蘇丹代表處，產生的原因是2006年8月該代表處沒能獲得一個移動通信網絡項目的標的。在總結會上，代表處分析了以下失敗的原因。
★ 不同部門各自為戰，缺乏充分有效的信息溝通與共享，導致不同部門對客戶承諾出現了不一致的情況，影響了客戶的觀感和選擇；
★ 與客戶接洽的不同部門人員沒能有效溝通協調，致使每個人都只關注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野，其結果是在滿足客戶需求、解決問題和交付能力等方面都不盡如人意，自然也無法獲得客戶的青睞；
★ 成員缺乏敏感性和主動性，不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化，而只是被動地進行應對，因而沒能優化客戶的產品和服務體驗，無法建立起競爭優勢。
一個典型的事例是，在一次網絡分析會上，華為參會的幾個人都只是基于自己的領域向客戶解釋問題，而沒能形成一種相互協同的整體效應。結果，正如客戶抱怨的那樣：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，也不是一張交鑰匙工程的網，而是一個可以有效運行的電信網！”
基于此次失利的教訓，華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結構進行了重塑：打破原有部門的邊界束縛，圍繞用戶需求，有效協同客戶關系、產品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等以往獨立運作的部門；圍繞特定的客戶項目，組建專門的核心管理團隊，將以往復雜多樣的客戶接口協調統一，更有效地幫助客戶創造商業價值。
具體來看，蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心，建構出一個面對面主動對接客戶、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線作戰單元，從而更深入精準地理解把握了客戶需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱為“鐵三角”。
這一變革取得了立竿見影的效果：2007年，憑借鐵三角模式，該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內加爾的移動通信網絡項目。之后，華為公司開始進一步完善并廣泛推廣“鐵三角”模式。
日臻成熟的鐵三角
隨著公司的不斷發展壯大，特別是全球電信業務的快速拓展，華為也迎來了新挑戰：跨國大型項目增多，公司面臨的客戶需求越來越復雜化和多樣化，需要建構新的更有效的手段來為客戶提供優質的一體化解決方案，滿足客戶全方位、多元化、異質性的需求；從內部來看，隨著業務增加和組織規模的擴張，華為公司內部不同部門間的割裂更加明顯和嚴重，內部競爭的不斷加劇影響了團隊整體的組織協同性和內聚力。
因此，在新的市場環境和發展需求下，華為需要建構以客戶為中心、多部門相協調、一體化的組織管理和流程運行體系，以提高整體效率，實現決策前移，有效控制和規避可能的風險。
具體來看，華為高薪聘請了IBM等世界知名公司的人員擔任企業的管理咨詢顧問，圍繞客戶進行全業務流程的變革再造，通過更加人性化、精細化的組織運作模式充分挖掘和滿足客戶的全方位需要，為客戶創造更多價值并幫助他們獲得成功。
2009年，華為開始進行LTC流程變革（從線索到回款項目流程）。借此機會，公司將大獲成功的“鐵三角”組織模式加以完善和推廣，從而構建出了一個緊密貼近市場、聚焦客戶需求的一線協同作戰單元，使企業能夠敏銳感知和把握市場與客戶的變化，并通過多部門的協同合作為客戶提供從開始到結束的全方位一體化的優質體驗，從而最終實現企業的高效優化運營和可持續發展。
“鐵三角”團隊的構成體系
華為鐵三角模式的構成體系包含兩個方面：一個是項目鐵三角團隊，另一個是系統部鐵三角組織。前者是鐵三角模式的核心部分，是華為貼近客戶、感知市場變化、滿足客戶需求的最基本組織和一線作戰單元；后者則是為項目鐵三角中不同角色的功能發揮提供資源支持，以及為項目鐵三角團隊的業務開展和能力培養構建平臺。
下面我們就來看看作為鐵三角模式核心內容的項目鐵三角團隊，是如何構成并有效運行，從而成為華為聚焦客戶需求的一線共同作戰單元的。
基于以客戶為中心的理念，華為構建出了一個能夠有效協同不同功能部門的客戶/項目（群）核心管理團隊。該團隊將以往由不同部門進行的與客戶點對點的接觸，整合為高效統一的接觸界面，并通過從線索端到合同履行端全業務流程的一體化協同管理，為客戶帶來了全周期全方位的優質體驗，既充分滿足了客戶深層次、多元化的需求，又提高了LTC的運作效率和項目的盈利能力。
在成員構成上，華為項目鐵三角團隊包括核心成員、項目擴展角色成員和支撐性功能崗位成員3個部分，如圖1所示。
圖1 華為項目鐵三角團隊的成員構成
核心組成成員
包括客戶經理/系統部部長（Account Responsibility，AR）、產品/服務解決方案經理（Solution Responsibility，SR）、交付管理和訂單履行經理（Fulfill Responsibility，FR）三方成員。他們構成了項目鐵三角團隊的三個“角”，是鐵三角團隊的核心和主導角色。
（1）AR（客戶經理）
AR在鐵三角團隊中起著統籌規劃和管理的功能，負責項目整體規劃、客戶平臺建設、經營指標的實現、客戶需求的達成和體驗的優化，以及客戶/項目（群）鐵三角組織模式的運作等內容，是企業一線共同作戰單元的大腦和協調者，并對市場競爭的成敗負有直接和第一責任。
具體來看，AR的職責主要包括以下幾項。
★ 作為管理者和客戶經理，負責領導面向客戶的項目鐵三角團隊，是項目全流程運作的責任主體，并對客戶/項目的具體運營結果（格局、增長、盈利、現金流等）承擔總責；
★ 作為客戶群規劃的制定者和執行者，需要具有敏銳的洞察力，基于對市場的精準判斷制定最佳的目標和策略，及時調整執行規劃，并負責品牌塑造和推廣等事務；
★ 作為銷售項目的領導者，要根據項目銷售需要組建和領導團隊，制定合適的目標與策略，對執行過程和效果進行監督把控，實現優質高效的競爭管理；
★ 作為全流程交易質量的責任者，需要完成線索管理、對機會與風險的識別和管理、質量監管、合同履行效果的監控、工程交付、項目收入和回款等多方面的工作；
★ 作為客戶關系平臺的構建管理者，需要制定出最佳的客戶關系規劃，在管理維護好當前客戶關系的基礎上，實現客戶關系的進一步深化和拓展。
（2）SR（產品解決方案經理）
SR針對客戶/項目（群）進行整體產品品牌的設計打造，并為客戶提供全方位一體化的問題解決方案，優化客戶體驗，幫助客戶創造價值、獲得成功。因此，SR是產品品牌和解決方案的責任主體，在鐵三角團隊中扮演方案提供者的角色，其主要職責包括以下幾項。
★ 借助與客戶有效深入的溝通，精準感知和挖掘市場中的機會點，并使其轉化為具體的業務項目，拓展市場；
★ 準確理解市場痛點，制定以客戶為中心的優質的問題解決方案，有效管理和滿足客戶需求；
★ 引導開發和制定圍繞客戶的問題解決方案，負責方案的推廣和執行，并確保解決方案的市場競爭力；
★ 提供最有效的針對CXO和關鍵技術層面的解決方案，為客戶創造價值、幫助他們實現商業目標，贏得客戶青睞和信任。
（3）FR（交付管理與訂單履行經理）
FR是客戶/項目（群）整體交付和服務的第一責任人，既要支持項目的前期銷售工作，也要對交付和服務的經營指標、整體交付情況和客戶的滿意度等內容負責；同時，FR還負責構建交付和服務端的客戶關系平臺，以保證各項業務的成功落地。
具體來看，其職責主要包括以下幾項。
★ 作為交付管理的第一責任人，需要保證項目及時、準確、優質、低成本地交付到客戶手中，以便獲得較高的客戶滿意度；
★ 作為交付經營目標的責任人，對收入、交付成本率、ITO、超長期未開票等項目交付與服務經營目標的各個方面負責；
★ 作為契約化交付責任人，需要通過對合同業務（關鍵條款控制、開票、合同的談判、交接、履行、變更等）的全流程管理，推動項目契約的高效優質落地，促進對客戶的契約化交付，優化客戶體驗、提高客戶認同度；
★ 作為項目交付的管理者，負有監控、發現項目問題并及時預警和反饋的責任，提高項目運作水平和交付質量，保障成功交付項目并獲得較高的客戶滿意度；
★ 作為交付資源管理者，需要對項目業務量和交付資源進行合理的預測、規劃與調配，完成項目交付資源的日常管理事務。
擴展項目角色成員
包括項目的主要談判人、商務負責人、業務財務控制人、融資負責人、交易協調人、投標責任人、產品負責人、服務解決方案負責人、合同負責人、交付項目經理、供應鏈負責人、項目采購負責人、項目財務控制人以及公司內部的項目贊助人等。
其中，公司內部的項目贊助人（Sponsor）是指針對特定項目進行高層客戶交流并對項目成功交付負責的公司高級領導。
支撐性功能崗位成員
包括資金經理（信用經理）、應收專員、開票專員、稅務經理、網規經理、法務專員、公共關系（PR）專員、研發經理、營銷經理、物流專員、采購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。
總體來看，作為鐵三角組織模式的三大“極點”，AR、SR和FR以客戶為中心，聚焦客戶需求，通過各自的工作與協同配合，實現了一線共同作戰單元的高效優質運營，增強了企業的市場競爭力，也為客戶創造了一體化的優質體驗和更多的商業價值。
在鐵三角模式中，客戶經理是團隊運營的第一責任人，解決方案經理和交付經理則協同配合，在共享價值和目標的引導下合作發力，實現項目團隊的高效優質運行。同時，三者間的角色責任，則基于項目LTC流程進度和實踐需要進行動態劃分和調整。
鐵三角團隊需要與客戶組織匹配，即團隊只有準確深入地理解和把握了客戶的組織結構圖，才能基于客戶的部門、崗位、職務、權限、運作流程等多方面的內容采取最適宜的應對舉措，并精準洞察和聚焦流程上的關鍵客戶與角色，提高團隊運營的精準性和有效性。
順利實現角色轉換，即跨越界線，由以往單純的部門職能角色轉向以解決客戶需求為中心的綜合性角色：客戶經理從純粹的銷售人員轉向綜合經營管理的角色；解決方案經理由產品銷售轉為一體化問題解決方案的提供者；交付經理也超出單純的項目交付職責，對客戶服務和滿意狀況負有主體責任。只有實現了聚焦于客戶需求的角色轉變，鐵三角模式才能真正發揮出巨大的價值創造能力，實現企業和客戶的共贏。
充分授權，保證一線決策的靈活性和及時性。即作為最貼近市場和客戶的一線作戰單元，華為不僅給予了鐵三角組織在合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等方面的基本授權，還引入了項目制授權模式，讓項目鐵三角團隊在立項、投標、簽約、合同變更與關閉等多個方面的決策上擁有充分的自主權，從而極大提高了一線決策的靈活性，實現了決策前移，調動了團隊的積極性和創新創造熱情，保證了對客戶需求和市場競爭的準確把握與快速響應。
項目鐵三角團隊是以獨立經營單元的形式運作的。即在公司的授權和預算范圍內，華為的項目鐵三角團隊在經營管理、獎金分配、資源配置、重大問題決策、績效目標承諾和關鍵績效指標制定等多個方面，都具有不受外部指令和干預的自主權利，以便為項目團隊價值創造能力的發揮提供充分的自主性空間，保證鐵三角模式的順利落地和高效運作。
“鐵三角”團隊的運營體系
這整體運營能力與個人能力要求
華為鐵三角模式的運行離不開組織整體運營能力和個人角色能力的有效發揮。作為面對面主動對接客戶的統一接觸界面，鐵三角組織的整體運營能力是項目管理團隊的核心，也在很大程度上決定著項目鐵三角團隊運行的成敗。一個成功的鐵三角組織需要具備以下兩方面的能力。
★ 對外，具有洞察客戶需求、發現線索并挖掘機會點、提供全周期全方位問題解決方案、管理客戶需求和客戶滿意度、進行項目交付與服務等面向客戶、創造價值的能力；
★ 對內，具有角色認知、經營管理、資源的獲取整合與優化配置等方面的充分發揮和協同各功能部門價值的能力。
除了組織整體的運營能力，鐵三角模式還需要個人角色能力的有效發揮。
★ AR（客戶經理）要具備強化客戶關系、提供解決方案、創造融資和回款條件、進行交付服務四個方面的營銷能力，以及進行綜合管理、經營和領導團隊的能力；
★ SR（解決方案經理）需要“一專多能”，能有效整合公司內部的不同專業領域，以便從解決方案的視角為客戶創造價值、幫助客戶成功；
★ FR（交付經理）則要具備與客戶進行有效溝通交付、提供服務解決方案、監控項目進度、進行問題預警以及對資源的獲取配置等方面的能力。
鐵三角組織能力提升責任體系
與上述兩個方面對應，華為鐵三角組織能力的提升也包括兩個層面：鐵三角組織整體運作能力的提升和團隊成員角色能力的提升。前者的責任主體是代表處，推動鐵三角組織的規范化、制度化、有序化運作；后者基于人崗匹配的管控模式，以崗位能力為切入點，通過客戶經理角色能力的提升帶動解決方案經理和交付經理角色能力的提高。
具體來看，鐵三角組織提升的責任體系包括代表處與地區部兩方面的責任體系。
（1）代表處的職責
代表處代表對鐵三角組織能力特別是整體運作能力的提升負有第一責任，其具體的責任人如表1所示。
表1 鐵三角能力提升與代表處責任人關聯表
總體來看，這些能力提升責任人的主要職責包括4個方面的內容。
★ 組織保障：將績效考評、商務授權、激勵機制、財務權簽等職能權限真正落實到鐵三角系統部和相關的項目核心團隊中，為鐵三角的有效運行提供有力的組織保障和支持。
★ 運作審視：即各系統部定期對鐵三角的運作情況進行自我檢查和反饋，以及時發現問題、規避風險；代表處責任人根據自審的情況和系統部制定改進計劃，并對后續的改進情況進行監管。
★ 指定導師：基于鐵三角中崗位要求與成員角色能力的匹配狀況，為團隊中的每個成員指定合適的導師，以提升成員在角色認知和開展工作等方面的能力。
★ 能力提升目標落實：即將組織整體運作能力和個人角色能力的提升納入績效目標考核中，以借助有效的績效獎懲手段促進能力提升目標的成功實現。
（2）地區部職責
支撐鐵三角能力提升的責任主體是地區部的各專業部門，其對應的責任人如表2所示。
表2 鐵三角能力提升與地區部責任人關聯表
鐵三角能力提升支撐內容的責任人也主要負有4個方面的職責。
★ 鐵三角內部研討支撐：為鐵三角組織內部研討提供引導材料、能力提升計劃模板等內容，并對內部研討進行現場和培訓授課等方面的支持。
★ 集中研討/培訓實施：即基于內部研討結果，發現和分析共性能力差距，進而通過有針對性地研討和培訓彌補差距、提升能力。
★ 通過“賽馬活動”的實施，推動鐵三角中各角色能力的提升。
★ 激勵支撐：即由地區部HR對優秀的鐵三角運作團隊和實現能力提升的鐵三角組織進行有效的激勵。
總體來看，華為鐵三角模式是圍繞客戶需求，通過客戶關系、產品和解決方案、交付和服務等不同功能部門的整合協同，構建出以AR、SR和FR為核心的緊貼市場與客戶的一線作戰單元，從而借助組織團隊的協同作戰優勢，為客戶提供一體化的全業務流程體驗，幫助客戶實現商業成功，贏得他們的信任與青睞。
另外，由于華為鐵三角模式是基于具體項目組建而成的，因此能夠靈活有效地對接客戶組織，并通過客戶經理、解決方案經理、交付與服務經理等的協同運作，及時有效地滿足客戶的多元化需求，拓展與深化客戶關系，實現雙贏目標。
華為鐵三角組織模式，一方面打破了傳統“楚河漢界”的部門壁壘，實現了組織內部及時高效的交互溝通，增強了組織整體的市場敏感性和對客戶需求的快速響應能力；同時，作為聚焦客戶需求、緊貼市場的最小作戰單元，華為鐵三角也被賦予了極大的組織和資源權限，是一個獨立的運營單元，這種充分的自主性有利于不同部門的協同配合，以及團隊成員創新創造積極性的提升；另外，鐵三角模式作為一線協同作戰單元，也增強了企業的一線能力，使企業能夠以客戶為中心建立起市場競爭優勢。
作者：張正平；資深管理咨詢師
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