王石先生有一篇文章，寫他在日本看醫(yī)生的經(jīng)歷。其中有一段寫醫(yī)生首次檢查他的心臟病情后，詳細地對他的心臟肌肉的67個局部進行了評價，醫(yī)生拿出的心臟的血管模型，“從動脈到側(cè)枝像一個樹根”，明確告知了血管堵塞位置在哪里，支架位置在哪里。王石寫到：“我可以說是第一次清楚的知道自己的心臟是什么樣子，第一次知道是哪里出了問題。”這件事情里我注意到的是醫(yī)生以自己的專業(yè)知識和態(tài)度，以患者也就是顧客為中心而提供服務(wù)的精神。與之對應(yīng)的是，我聽到一個學生因為母親的病情而追問醫(yī)生問題，結(jié)果被不耐煩地打斷的事情。這兩件事可以說都是個例，但是我們從其中可以認識到一個事實：尊重并創(chuàng)造顧客價值，才是真正的戰(zhàn)略思維，是企業(yè)的成功之道。
真正的戰(zhàn)略思維，是為實現(xiàn)顧客價值而進行選擇
人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域。事實上成功企業(yè)的奇跡都是源于對顧客價值創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等。我們需要了解的是，為什么有的企業(yè)與成功企業(yè)擁有同樣的技術(shù)、資金、人才卻不能夠獲得相同的創(chuàng)新效果，其根本原因是，企業(yè)是否具有戰(zhàn)略邏輯。中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所做的努力都是競爭的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)追求的是如何解決競爭中的問題，是競爭理念而非戰(zhàn)略思考。對于一個企業(yè)來說，擺在第一位的問題并不是如何競爭以及與誰競爭，應(yīng)當是為什么顧客服務(wù)的問題，為自己的顧客選擇做什么和不做什么的問題。
戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利于企業(yè)發(fā)展的事情，戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認企業(yè)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰(zhàn)略思維是圍繞著實現(xiàn)顧客價值展開的選擇。戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當前的問題，而是解決企業(yè)目標所帶來的選擇問題。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心自身存活的依據(jù)，有能力更清楚地界定贏利來源，更明白自己能夠做什么和不能夠做什么，這里面并不存在與誰競爭的問題，簡單地說就是選擇自己應(yīng)該做什么。
擁有顧客的立場和思維方式，才會進入有效發(fā)展
洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業(yè)無法做到這一點？根本原因是企業(yè)的思想沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷虻乃季S方式和管理習慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近顧客，因此也就失去了真正了解顧客的途徑。
貼近顧客無疑是企業(yè)獲得優(yōu)勢的真正來源，什么是真正的商業(yè)成功？真正的商業(yè)成功實質(zhì)上就是在使顧客滿意的同時使企業(yè)贏利。這是一個老生常談的觀點，卻恰恰說出了真理所在，這同時也是衡量商業(yè)成功的基本標準。如果以這個標準來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源贏得顧客滿意度，進而推動企業(yè)真正擁有能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。源于這樣的認識，需要企業(yè)領(lǐng)導者擁有戰(zhàn)略思維，擁有和顧客在一起的能力和習慣，形成以顧客的立場和思維方式展開選擇，唯有這樣，企業(yè)才有機會擺脫競爭而進入有效發(fā)展的狀態(tài)。
企業(yè)所有利益來源于人性的回歸——深具人性關(guān)懷的贏利
從企業(yè)的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業(yè)是有機體，是整個社會系統(tǒng)的構(gòu)成部分，承擔著自己的社會責任。企業(yè)的社會責任就是透過實現(xiàn)社會期望價值的途徑表現(xiàn)出來。這種社會期望價值意味著企業(yè)不能是為了利益去競爭，而是要去創(chuàng)造和引領(lǐng)一種氛圍，傳遞一種具有恒久價值的理念——尊重和關(guān)懷人性，從而為企業(yè)贏得最廣泛可能的顧客，比如觀看廣告的某一個路人，或是企業(yè)自己的員工。
先人告誡我們利要取之有道，轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代的理解就是：所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。具體表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營實務(wù)中的，就是把實現(xiàn)社會期望價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯(lián)想集團的解決問題，華為公司以科技創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，星巴克的透過咖啡所創(chuàng)作的交往與平和，麥當勞以品質(zhì)、服務(wù)、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創(chuàng)造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關(guān)懷的展現(xiàn)。
具深度人性關(guān)懷的贏利還體現(xiàn)在企業(yè)所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內(nèi)在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關(guān)懷）。那就要問，我們的核心價值是什么？如何展現(xiàn)深度人性的關(guān)懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務(wù)資本的原則”都是深度人性關(guān)懷的表現(xiàn)。
企業(yè)要從顧客的立場和思維方式出發(fā)去組織所有的活動
我常思考一個問題，企業(yè)怎樣才能從顧客的立場和思維方式出發(fā)，來選擇做什么，怎么做？這個問題的答案可以從我的一些觀賽感受里面尋找。幾年前，我和廣州近18000名觀眾領(lǐng)略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為那是姚明所在的火箭與籃網(wǎng)的對抗，更因為它是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身于賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什么NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。
賽場以觀眾為中心。曾設(shè)計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建筑設(shè)計事務(wù)所，是廣州國際體育演藝中心的設(shè)計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經(jīng)過了半年的研究，最終才完成了設(shè)計圖紙。可以容納18000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏斗屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節(jié)。這一人性化的設(shè)備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現(xiàn)場觀球感。
最令人感慨的是洗手間的設(shè)計和安排，很多國內(nèi)的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有“家庭盥洗室”，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設(shè)置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設(shè)計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經(jīng)預先想到并做出了解決方案。
比賽以享受為中心。雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網(wǎng)球員泰倫斯·威廉姆斯在賽后新聞發(fā)布會上說：“這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。”為什么這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數(shù)和我一樣的觀眾，都是第一次現(xiàn)場觀看美國NBA球賽，卻又表現(xiàn)出非常“職業(yè)”的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現(xiàn)場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。
穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網(wǎng)的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的愿望而來到現(xiàn)場。而當比賽開始的時候，人們完全進入“職業(yè)”球迷的角色，展示出“原汁原味的NBA”：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、啦啦隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……
廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現(xiàn)場觀眾在助威音樂的帶領(lǐng)下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網(wǎng)的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架后面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力干擾對手的罰球；攝影機也不斷地發(fā)揮作用，先用一個畫面來做示范，之后捕捉觀眾讓其模仿之前的示范，開始的時候觀眾還不理解，當觀眾理解之后，捕捉到現(xiàn)場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的動作，展露出開心的笑臉。
最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之后，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應(yīng)……
在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節(jié)奏的設(shè)計非常巧妙，火箭隊和籃網(wǎng)隊的啦啦隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術(shù)，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現(xiàn)的氣氛中，你已經(jīng)無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節(jié)奏，都在參與其中并樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞于心，這就是NBA無法抵擋的魅力。
喬布斯的成功之道——盡力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗
或許我對比賽的詳盡回顧已經(jīng)使得大家對上文所提的觀點有所領(lǐng)悟，再看看喬布斯為什么能夠贏得普遍的尊重，我們對顧客立場、顧客思維方式會有更多體悟和思考。當我聽到喬布斯離去的消息，第一反應(yīng)是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜歡蘋果的產(chǎn)品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。而在得知喬布斯離世的那一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我并不是“果粉”也不是“喬粉”，但是這一個動作，使我知道內(nèi)心里自己是多么推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什么？
每一年都有無數(shù)的人、無數(shù)的傳媒在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，持久不衰。也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說：“喬布斯至少五次改變了這個世界：第一次是通過蘋果電腦Apple-Ⅰ，開啟了個人電腦時代；第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產(chǎn)業(yè)；第三次通過iPod，改變了整個音樂產(chǎn)業(yè)；第四次通過iPhone，改變整個信息產(chǎn)業(yè)；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產(chǎn)業(yè)。”人們統(tǒng)計了幾個與喬布斯有關(guān)的數(shù)據(jù)：2次手術(shù)，3個孩子，8年抗病，11款經(jīng)典產(chǎn)品，100倍股價漲幅，1000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產(chǎn)值。
也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創(chuàng)新的奇才和經(jīng)營的奇才，用李開復的評語：“喬布斯能夠：
① 預測業(yè)界趨勢；
② 大膽使用最先進的技術(shù)；
③ 打造嶄新的商業(yè)模式；
④ 凝聚一流人才；
⑤ 憧憬用戶尚不自覺的需求；
⑥ 永不停息的自我超越；
⑦ 設(shè)計每個細節(jié)都近乎完美的產(chǎn)品；
⑧ 口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產(chǎn)品。
一般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到八點。”這些我都認同，但是在我看來這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個“神”，稟賦和能力無人企及。我內(nèi)心里非常認同這些評價，但還是覺得喬布斯有著更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著我。
在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經(jīng)歷的關(guān)于喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關(guān)于公司內(nèi)部創(chuàng)新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結(jié)果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他后，令人意想不到的事情發(fā)生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經(jīng)理人面前，把每個人的領(lǐng)帶都給剪掉了一半，并說剪掉領(lǐng)帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創(chuàng)新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現(xiàn)出當時的場景，內(nèi)心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。
在iPad上市的時候，我曾經(jīng)寫過一篇文章來分析喬布斯領(lǐng)導蘋果為什么會屢創(chuàng)佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產(chǎn)品顧客體驗的價值。正如上面介紹的那樣，喬布斯和蘋果公司并沒有去創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品，反而更多的是改變一個原來就存在的產(chǎn)業(yè)，iPod、iPhone只是重新發(fā)明了MP3、手機而已，而iPad也是對于電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習慣是最為關(guān)鍵的。他很明確地知道，任何產(chǎn)品都應(yīng)該回歸到顧客的生活習慣上來，而不是改變顧客的生活習慣。
當我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發(fā)上，在腿上隨意放一個iPad，那份閑散和自在悠然而出。更深的理解還在于顧客擁有成本的認識和對于商業(yè)的價值認識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產(chǎn)品，令人難以置信的價格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒有想到這款革命性的產(chǎn)品竟然是一個如此設(shè)計的價格體系，我喜歡喬布斯對于顧客的理解，也更加欽佩這樣的商業(yè)設(shè)計。
對于人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領(lǐng)的蘋果公司不斷地創(chuàng)造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內(nèi)心里理解和認同這些觀點：“人活著就是為了改變世界”；“領(lǐng)袖與跟風者的區(qū)別就在于創(chuàng)新”；“人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫”；“成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛自己的事業(yè)”；“不要把時間浪費在重復其他人的生活上”。我們還要在行動和產(chǎn)品中表達這些觀點，用中國文化傳統(tǒng)的理念，就是做到“知行合一”。
我使用iPhone4手機，只是一個內(nèi)心紀念的儀式。我也知道創(chuàng)新會永無止境，但是所有的創(chuàng)新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對于人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。
作者：陳春花；現(xiàn)任北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。
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