作者：深圳易得咨公司 史為建
近段時間，寫了幾篇關于華為公司的文章，在世界經理人、頭條號、深圳易得咨詢訂閱號公開發表后，在讀者群體中獲得了很大反響。
昨天，《任正非：管理創新，就是要擺脫三個依賴》一文公開發表后，有位朋友在微信中留言，筆者認為有一定代表性，記錄如下：
朋友：“史老師，您好，建議您還是多研究一下如何才能提高企業對員工的吸引力，否則，再多的制度再好的方法也是無法推行的。”
我：“這篇文章就是，關鍵你沒讀�！�
朋友：“讀了，不符合大多數勞動密集型民營企業。現在正好是完善企業基礎管理的好時機，薪酬福利跟外資企業看齊，加強企業文化建設，提高企業的吸引力……”
我：“這與任正非思想有區別嗎？”
朋友：“華為已經是大學生了，其他還是小學生？”
我：“記住：學別人的思想，不是方法�！�
朋友：“但愿你能把華為思想發揚光大，多培訓幾個任正非出來。”
我：“這是一種譏諷，我寫的文章，有自己的用意。”
朋友：沒有譏諷！我是真心覺得現對中國制造業是個好機會，是該教導那些老板們認真沉下心做點實事了。否則，等其他廉價勞動力國家制造能力上升后，中國就徹底被淘汰了。”
……
我寫這些文章，僅是深圳易得咨詢的產品研究、開發所需，我們要向中小企業提供頂層設計、股權激勵、績效管理咨詢，現在，這個時代不缺少思想，但缺少對思想的認知；同樣道理，這個時代亦不缺少管理咨詢公司，主要缺少對商業運行規律認知的咨詢公司。基于此，易得咨詢公司的產品必須有設計源代碼，而且要有管理接口，不然哪里能為客戶創造價值呢？
華為的成功，這是客觀事實，而且我們通過各種媒體渠道可找到華為公司的信息以及任正非的文章，這都可理解為“物質”，從哲學的角度來看，物質是一種客觀存在，意識，是一種對物質的能動反映。那么，對一種思想的解讀，與解讀者的工作實踐、教育背景是有很大關系的，這也是易得咨詢堅定成為“學習型”組織的牽引目標。
學習，有一個“不好”的后果，那就是恐懼感，因為隨著學習的深入，未知面越來越大，產生出無盡的恐懼感，這種恐懼感會促使人不斷學習來克服無知感。
筆者通過對華為公司的發展及任正非思想的研究，旨在為易得咨詢的客戶提供正確引導，使客戶的創始人的思想與客戶所處的行業發展趨勢保持在一個步調，說寫都簡單，但若真得“行”起來，何其難啊。
本文定位于任正非的“人才理念”，因此，需要談談他對華為公司干部的要求，從根本上來講，這些才真正是華為公司的企業文化精髓之處。
一、培養人才的目的，是為企業目標服務
在2008年，筆者曾寫過一篇文章《人才，一切從培訓開始》，在人力資源管理界引起了討論，主要談了培訓是一種投資不是福利。
任正非在很多場合談到，華為員工要奮斗，并強調，華為人力資源管理體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續去奮斗。
他在《關于人力資源管理變革的指導意見》（2005）一文中明確提出：“我們培養人的目的，是要為實現企業目標而努力奮斗。如果缺少這種品德的人，擔任了各級負責干部，團隊就會逐步惰怠，就像溫水煮青蛙一樣，企業會逐步萎縮。”
他認為“我們要優先從愿意艱苦奮斗的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區，其他工作也是可以艱苦奮斗的�！边@在《改變對干部的考核機制，以適應行業轉型的困難發展時期》（2006）一文中可找到答案。
任正非對華為公司的成功，是保持著清醒頭腦的。他在《CFO要走向流程化和職業化，支撐公司及時、準確、優質、低成本交付》一文中寫到：“華為公司今天的成功不是一個人的奮斗故事，而是擁有一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊……”
筆者在20多年的工作實踐中，鼓勵曾任職企業的老板多講話，多參與各子公司的會議，因此，我們在會議記錄、座談紀要、CEO談話等文檔，在信邦國際控股工作時，公司雖然成立于2002年，但到2010時，還沒有明確的人才理念，是在2011年7月，大學生人才培養工程項目大會上，馬總明確在講話中提煉出來的；在中南國際工作時，人才理念也是從莊先生在廣州番禺大崗工廠2014年年會上的講話中提煉出來的。
因此，老板們要勇于在員工面前講話，而且要更多地抓住機會表達自己的思想觀點，這一點，筆者在與客戶溝通時，對客戶的CEO均有類似的建議，正在開花結果。
二、干部要聚焦工作，不讓不明白人當官
任正非曾在《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》一文中寫到：“我們要求干部要聚焦在工作上，這雖然是一句十分沉重的話。我們現在些干部對如何消遣，如何享受有研究，在隊伍中滋生了一種不好的風氣。我們只有緊緊盯著風云不斷變化的市埸，才能發現機會窗，才會有所作為�！�
他認為，中層干部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊里糊涂的；會做事的人一上來，這場戰怎么打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡單得很。華為公司內部溝通復雜，就是讓很多不明的人當了官，你只要改變這種狀況，華為就有希望。
從工作實踐中，筆者有足夠理由相信，這種現象絕不是在華為公司才有！我記得在中南國際工作時，莊先生提出了“知微、知堅、知柔”人才理念，并進行了解釋，其中什么叫“知堅”呢？“知堅”是指員工在中南國際工作通過了“知微”階段，就可以安排他們帶兵打仗，打惡仗、打硬仗，這樣就會很自然地過度到“知柔”階段，知柔階段的員工會對其他員工有高度認同感，對公司企業文化高度認同。我們隨即提煉出“人才模型”（1L2D3K模型），L是指員工要持有公司認可的文憑，我們有自己的人才培養管理體系。
三、管理體系要科學，管人與管事要分開
我們對每一個事物的認識是有其局限性的，任正非是非常認同這一點的，這從他寫的《成功不是未來前進的可靠向導》一文中可找到答案。他寫到“我們過去有一個錯誤的口號：要先學會做人再學會做事。我們強調學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會內部公關……”在此文中，他繼而提到：“我們要把管人與管事在一定程度上分開。管事就是辦公會議，我們認為你們行政體系自己開辦公會議可以。但是你們行政管理團隊主任不再由你自己擔任，而是由你的上級管理團隊的核心成員來兼任下級行政管理團的主任�！�
很多公司會犯類似錯誤，即公司的《員工手冊》（可以等同于華為公司的基本法）是由人力資源部起草，而且這個《員工手冊》可能是：1）從其他地方抄來的 2）人力資源部“編”的。試想一下，《員工手冊》里沒有公司創始人、老板的思想，如何去執行？作為老板你有否去積極地參與發表你的想法，如果沒有，你如何經營這家公司？這是老板對經營不負責任的體現。
任正非多次強調，各級干部精力要聚集在價值創造上，要把精力集中在業務進步上，不斷提高業務水平，改善服務質量，降低運營成本，簡化流程，優化組織，合理精減人員，以此來增強競爭力和改善普遍客戶關系；對客戶關系不要曲解，我認為改善客戶關系，主要是以做好本職工作，提高服務質量，降低服務成本來實現�！边@在2012年3月30日在EMT辦公例會的會議紀要里可找到這段話。
作為一個公司創始人不斷地發表自己的言論，這對公司的管理工作起到了很好的指導、方向作用，不管是對現在還是未來的工作，這種管理方法，應得到提倡和學習，作為公司的所有者，不應僅局限于金錢，要從思想上武裝員工頭腦。作為人力資源管理從業者，要能不斷地找機會讓老板發表講話，而且加以整理，他（她）不會寫，由他（她）講，你來寫、整理，公開發表時，署老板的名，當然，這里面存在溝通技巧，有機會再談。
四、考核干部看奮斗，提倡開放妥協灰度
任正非2006年在《天道酬勤》一文中寫到：“一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的企業，也是難以長久生存的。而我們現在有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣……不能改正的干部，可以開個歡送會……”
任正非一直提倡“艱苦奮斗”，而且筆耕不綴，在多種場合發表講話，是他喜歡講話嗎？筆者不認同這種觀點。
筆者認為，是有一批“文人”在為任正非服務，他們記錄任正非的語言，讓這些語言更專業、更通順，這才叫“文武均有所用之地。”我們在工作過程中，在善于運用“筆”，不要高估自己“腦”的價值！面對紛沓而來的巨量信息，快速記錄下來，才是記住、理解的最佳方法。
作為企業，我們到底需要什么樣的干部？每一個企業的創始人多回答：能干事的人！這種回答，不能說是錯誤的，但可以做些修正。任正非在《華為的冬天》（2001）一文中寫到：“干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感……”到底什么是敬業精神、獻身精神、責任心和使命感？雖然，任正非有其解釋，他只要他的要求，試想一下，如果人力資源部門進行照搬進企業《員工手冊》，能在你的企業得到有效執行嗎？你肯定會“呵呵”，但到底是誰的錯呢？你應有答案了吧。
任正非也提倡“得道者多助”，他在《勝負無定數 敢搏成七分》（1996）一文中寫到“……你團結的人越多，大家就越擁護你，擁護你的人越多，你就成為了自然領袖……”在具體的工作過程中，他提出了指導方向，他認為，任何黑的、白的觀點都容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，華為公司需要的是灰色的觀點。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。同時在2008年一次講話中，他明確提出：開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。在2009年，任正非與核心工程隊相關人員進行座談時，強調：每一個將來有可能擔任重任的干部，一定要具有對開放、妥協和灰度的理解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法，需要慢慢理解。
筆者在2004年加盟TONELUCK工作時，老板也談到了這個“灰度”，然而沒有能夠談出自己的明確想法，因而，在用人方面，我們走了些彎路。
對于“開放、妥協和灰度”的學習，他也有著自己的要求，他認為，基層員工學習一下調整一下關系也沒有什么不好，我經常看他們學偏了，但是我們高層人員要堅持學習這個東西。
一個企業家要想讓企業百年，最好的方法就是培養千萬個與企業家有一致思想的人才，方法就是通過“文字”來完成，文字就是思想的載體，思想有了文字的傳送，才會流芳永遠。
五、干部要對事負責，堅持自我批判精神
一個人能否成功，取決于胸襟。任正非在1998年在與談管理體制改革與干部隊伍建設時，明確指出，在干部路線上，我們到底是實行對事負責制，還是對人負責制？對事負責制是一種擴張路線，只對目標負責；對人負責制是一種控制體系，這體系的弊端就是拉關系，走投機路線，華為公司要堅持對事負責制。
在任正非眼里，到底什么樣的人才是最好的干部呢？一天到晚盯著客戶，盯著做事的干部才是好干部。他形象的比喻：這種干部眼睛盯著客戶，屁股對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這是好干部。
任正非在選擇干部方面，也給出了答案。他認為，將軍如果不知道自己錯在了哪里，就永遠不會成為將軍。他知道過去什么錯了，哪次錯了什么，怎么錯的，這就是寶貴財富中。將軍是不斷從錯誤中總結，從自我批判中成長起來的。
在華為公司，任正非認為，凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔。通過自我批判，使干部思想洗刷，心胸開闊，將來能夠經得起別人的批評。在德與才之間，任正非堅持“2個否決”，沒有自我批判能力的，一票否決；品德考核也是一票否決。
六、干部要有使命感，全面實現造血功能
上面我們談了不少任正非對華為公司發展的思考，他明白華為公司沒有了“文檔”就沒有了財富，但文檔的前期工作是由“人”創造的。因此，他在EMT會議上（2007第009號）談到“公司發展到今天，依處在創業階段，讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有一定饑餓感，是符合現實需要的�！�
什么叫使命呢？使命是一個組織存在的理由。干部的使命感應理解為你作為一個干部存在的理由是什么？什么叫使命感？就是有錢也干，沒錢也干！有了使命感的干部才會思想上奮斗。用任正非的話來講就是“為了實現一個目標注，想盡辦法去做，就是在為組織造血，只有不斷地造出血來，企業才有旺盛的生命力�！保ā洞髽涞紫虏⒉缓贸藳觥�1999）。
寫作此文的壓力很大，因為手頭工作很忙，但還是要擠出些時間完成，因為這是一個責任。在手指與鍵盤想吻的過程中，筆者的大腦里一直在想著：毛主席的各種文章和講話，我喜歡讀毛選，不為別的，只為那種磅礴氣勢。有思想的人往往都是一樣的，坦蕩或許是共同點。筆者沒有在華為工作過，我有20多年的工作經驗，有幸在公司工作期間與高層保持了有效溝通，所以，在讀任正非的文章、講話時，有些感觸，權作記下來，純屬無心插柳，若能成蔭純是意外；由于筆者的文字功夫尚淺，筆鈍腦愚，若有不足之處，還望各位朋友能不吝賜教。
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