一、華為的成長
華為的成長是一個不斷模仿學習，最后實現超越的過程。
華為從一個小企業真正成長為一個具有全球競爭力的世界級企業，是不可復制的。
我們不可能復制一個華為出來，更不可能復制一個任正非出來。
但是華為可以復盤，通過復盤去看華為怎么從一個小企業成長為今天的世界級企業，在它的每一個發展階段，都面臨什么樣的成長的煩惱。
任何一個企業，在它的發展的過程中，都會面臨成長的煩惱、成長的瓶頸。
那么一個企業是如何化煩惱絲為繞指柔，如何突破成長瓶頸的？
研究一個企業，為什么我們要去復盤？就是要研究企業在每一個發展階段所面臨的問題，針對這個階段的問題，去尋找系統的解決方案。
我們一方面研究了全球50家企業的發展史，從企業的成長和發展的角度，我們來復盤一個企業成長過程中所面臨的問題，以及它的一些最優的實踐。
同時，我們也研究中國100家企業的成長發展史，包括華為、美的這樣的企業。
它們是如何成長的，它們有些什么樣的最優實踐？這些企業從小企業成長為世界級企業，贏的道理是什么？
我們說“華為不可復制，但是可以復盤”。
每個企業都有自己的個性，我們不可能再造一個華為，但是我們可以學習華為的最優實踐，而且華為本身就是在不斷學習、模仿、超越的過程中去追求自己的夢想。
華為就是在持續學習世界級企業的最優實踐的基礎之上，不斷進行創新，不斷實現超越。
就像任正非所講的“先僵化，后優化，再固化”，把世界級企業的最優實踐，它們的一些成熟的工具、方法，用拿來主義的態度，先僵化地學。
再把別人好的經驗，好的工具方法，在學到位的前提下，再去優化。
最后再固化成為企業獨具特色的東西，真正形成一個企業不可替代的核心能力。
華為的成長，本身也是一個不斷地模仿學習，最后實現超越的過程。
換言之，就是站在巨人的肩膀上前行。
華為是不斷學習最優實踐，復盤世界級企業的先進經驗，去超越、去創新的一個典范。這也是要復盤華為的很重要的一個原因。
二、華為的成功，
就是把4個常識做到位
華為的成功沒什么太多秘密，它的成功就是把四個常識做到位。
我認為華為的成功原因，一個是通訊行業大的發展環境造就了華為，一個就是企業家。
任正非的世界級企業領袖的胸懷、追求和境界，引領了華為的持續成長。但在具體管理實踐上，我認為華為的成功有兩方面。
一個就是把常識做到位，正如吳春波老師不斷強調的一個觀點——“華為的成功沒什么太多秘密，它的成功就是把常識做到位”。
那么這種常識是什么呢？
當年任正非帶著所有的高層到IBM去學習的時候，IBM高層領導郭士納就講到：在制造行業，未來就是四條原則、四個常識，把這四條原則，四個常識做到位，就能成功。
郭士納提出的是哪四個常識呢？
第一，制造行業沒有別的，制造行業永遠都是產品領先。
只要做到產品領先，就有持續的競爭能力，制造行業絕對不是靠商業模式，靠模式走不了多遠。
那產品領先的背后是什么呢？是技術創新領先。
要做到產品領先，就必須要做到技術創新領先；要做到技術創新領先，每年首先從銷售收入里面拿出10%投入到研發上。這就是常識，這就是規律。
我記得1997年，考察美國以后，任正非就在修改《華為基本法》最終稿的時候提出：每年從銷售收入中拿出10%，投入到研發上。
到今天，華為研發投入已經占到銷售收入的14.9%。這種常識中國很多企業都知道，只有華為真正做到了，真正按照這個常識，每年不斷地加大研發的投入，真正做到位了。
中國沒有哪一個企業真正像華為那樣，每年投入10%到研發上。
華為持續不斷地提高研發的比例，未來它的研發投入要占銷售收入的15%。
正是因為這種持續不斷地投入，使得華為走到今天，真正實現了全球技術領先、產品領先。
第二，整個組織不能是生產導向，一定要是客戶導向。
郭士納認為：制造企業一定是要建立客戶導向的營銷體系。
也就是整個組織只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創造價值。這也是一個常識。
現在所有企業都在提以客戶為導向的組織體系，只有華為當年為了打造以客戶為中心的組織體系，第一個去請IBM做咨詢，投入進去多少呢？投入5.6億人民幣請IBM做IPD，做面向市場面向客戶的研發體系。
眾所周知，1990年代的華為規模并不大，IBM要5.6億人民幣的咨詢費堪稱天價，但任正非就提出：
既然這是個真理，這是個常識，不管多大的投入，我們都要去做。
不允許和IBM砍價，5.6億人民幣就5.6億人民幣，只要IBM幫助華為構建起真正面向客戶的組織體系，那不光是投5.6億人民幣，我要持續投。
所以華為在IPD的基礎上，又成功地引入了供應鏈系統IC，又引入了財務體系。
既然要建立面向客戶的組織能力，那就真正去做。
華為真正把國外最優秀的這些工具方法，全面引入進來，到現在咨詢費花了360億人民幣。這就是華為贏的道理。
第三，制造行業未來不僅是賣產品，還要賣服務。
郭士納認為這是一個企業未來的增長點。
過去企業只知道簡單賣產品，但是今天我們可以看到，企業不光是賣產品，還要賣場景、賣體驗，要賣一體化的解決方案，企業必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力。
華為發展到今天，其實賣的不是簡單的程控交換機，而是基于客戶需求的電子通訊解決方案。
也就是說，它除了提供產品，還要有提供基于客戶需求的解決方案。
第四，在電子消費品領域里，要盈利，要有競爭能力，就必須要聚焦，必須要在核心產品上做到足夠規模。
郭士納提出的這一條非常重要。
現在中國的企業所面臨的問題，第一是業務太多元，第二是產品線太多太復雜。
郭士納的這個觀點，換句話說，就是核心產品必須做到行業里數一數二，才能真正具有競爭能力。
任正非學了就用，所以《華為基本法》的第一條就是，“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”。
為什么呢？就是要把核心產品做到世界第一。
當時我們在珠海做《華為基本法》的最終修改，都不理解任總，為什么你就提出一定要把通訊設備做到世界第一？而且永遠不進入信息行業？
任正非說：“我們首先把設備做到世界第一，再談別的，服務自然就有。”
這就是企業家的天才之處，聚焦在核心產品上，超越別人。
大家可以看到，華為發展到今天，通訊設備做到世界第一，現在手機又做到世界第一，今年手機出的量是世界第一。
下一步我相信華為在云計算、智能汽車等領域，它也同樣會聚焦，把每一個產品都做到世界第一。
郭士納在1993年提出的四個常識，華為是真正做到位了。
三、持續奮斗機制
華為的成功是建立了一套使得人才能夠持續奮斗的機制制度。
還有一點是，從美國回來以后，任正非就提出，“我們向美國人民學習什么？美國最重要的是機制制度，吸引了全球最優秀的人才”。
所以一個企業最重要的是，要把前面四條做到位，背后靠的是人才，靠的是機制和制度。
一個企業最終是要達到能真正激活人才的目的，建立一套使得人才能夠持續奮斗的機制制度，全球人才為我所用。
一個國家也好，一個企業也好，它最終能不能成功，還是靠持續的機制制度建設。
一個企業的競爭在于人才的競爭，而人才競爭的背后是機制制度的競爭。
這也是一個常識，華為把這一點做到位了，真正實現通過持續不斷的機制制度創新，去激活人才。
吳春波老師在華為呆了20多年，是最了解華為的。
我非常贊同他的觀點——“華為的成功沒有秘密，華為的成功就在于把常識做到位”。
這兩天復盤華為，我們要探尋一個世界級企業贏的道理。
雖然華為有它產業的特殊性，有任正非本人作為企業家的獨特的個性，但我們其實是要探尋華為作為世界級企業，它贏的常識是什么，它在學習模仿基礎上的創新，以及它與眾不同的管理思想和經營理念。
我認為這是值得中國企業去學習的。
華為不可復制，但是華為可以學習；華為不可再造，但是我相信在座的很多企業可以通過持續不斷地學習，取得更好的成就。
作者：彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業委員會副主任，企業聯合會管理咨詢業副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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