永輝超市的快速發展，和對內對外的創新密不可分。不僅僅是其對待消費者方式的創新，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市高速發展的關鍵原因。
整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工原因
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。
況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。
永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。
2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業作為持股平臺，在合伙企業中有兩種角色，一個普通合伙人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3種類型的合伙人模式
永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。
永輝合伙人制度細節
永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。”
其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
永輝超市合伙人案例說明
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
合伙人獎金包
在合伙制下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
OP合伙人收益分配
1、合伙人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
2、合伙人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
價值分層
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據。
考核評價法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。
總經理實際分紅=750000/400x90=168750元；
個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；
人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元；
個人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。
設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。
中途有合伙人退出或進入怎么辦？
按協議規定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的合伙人加入給予補充；無論是退出合伙人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；中途新進入的合伙人，根據加入時間核算個人合伙分紅。
永輝合伙人的顯著成果
2017中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收492億元領銜超市業態。
數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2017年的197名，到2014年的176名，今年已經是第140名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2016年的2.4％提升到2017年的2.5%，在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。
永輝超市合伙人的成功，具有很強的代表性。
經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業業績增長，員工也能得到加薪。
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