如何打造企業(yè)文化以吸引人才、如何創(chuàng)造合適的環(huán)境留住創(chuàng)意精英，以上問題是德魯克范式下以科層制為特征、以管理為核心職能的公司影響自身存亡的關(guān)鍵問題，這些公司將在21世紀(jì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
谷歌掌門人埃里克•施密特(Eric Schmidt)與前高管喬納森•羅森伯格(Jonathan Rosenberg)親自分析了公司十余年來內(nèi)部實(shí)際運(yùn)作的邏輯與思維，包括人才策略、溝通模式、創(chuàng)新之道、如何進(jìn)行破壞性顛覆，以及如何發(fā)展與維持獨(dú)特的Google文化。
尋找“第一追隨者”
幾年前，企業(yè)家兼音樂家Derek Sivers在TED演講時(shí)播放了一段視頻，視頻中，一個(gè)看似精神不正常的人在一場露天演唱會上獨(dú)自起舞。這個(gè)人站在山邊，赤著上身和雙腳，旁若無人地舞著，舞得不亦樂乎。剛開始，他身邊五六米的地方無人敢靠近，但過了一會兒，一個(gè)大膽的人加入后，人們一個(gè)接一個(gè)地加入進(jìn)來……閘門就這樣打開了。幾十個(gè)人蜂擁而上，原本的獨(dú)舞變成了眾人狂舞。
Derek把這稱為“第一追隨者”原則：在發(fā)起一個(gè)行動時(shí)，吸引第一個(gè)追隨者是至關(guān)重要的一步�！皩⒁粋�(gè)孤獨(dú)的瘋子變成領(lǐng)袖的，就是第一個(gè)追隨者�！眲�(chuàng)新的混沌環(huán)境需要給這些創(chuàng)新人才—或者說在山邊獨(dú)舞的瘋子—?jiǎng)?chuàng)造條件。但除此之外，這個(gè)環(huán)境還需要給那些參與創(chuàng)新項(xiàng)目的人—也就是從第二個(gè)到第二百個(gè)加入群舞的瘋子—?jiǎng)?chuàng)造空間。如果你只將創(chuàng)新局限為某個(gè)團(tuán)隊(duì)的特權(quán)，那么你或許能為這個(gè)團(tuán)隊(duì)吸引到創(chuàng)新人才，卻無法吸引足夠的“第一追隨者”。
20% VS 120%時(shí)間
谷歌允許員工拿出20%的工作時(shí)間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。谷歌街景三輪車、語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞(Google News)、谷歌地圖(Google Map)上的交通信息等都是員工利用20%工作時(shí)間做出的成果。有一個(gè)必須澄清的概念就是，谷歌20%時(shí)間制度的重點(diǎn)并非在于自由。這種工作方式并不意味著谷歌園區(qū)每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創(chuàng)新的方式肆意而為。也就是說，無論這20%的時(shí)間用在何處，一切的前提都是不會妨礙正常工作，只要滿足這一點(diǎn)，就沒有人會阻止誰忙自己的事。
這樣一來，與其說20%的時(shí)間，不如稱120%的時(shí)間更合適，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間往往都會安排在夜晚和周末。工程師仍然能夠進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)新，但必須“額外” 付出下班后的時(shí)間。不過不少Google工程師主動性強(qiáng)，天生就喜歡挑戰(zhàn)，他們其實(shí)也很樂意利用公司內(nèi)部資源，花更多時(shí)間去研發(fā)新服務(wù)。“20%文化的真實(shí)意義，是從事新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，工程師能夠站在內(nèi)部系統(tǒng)和內(nèi)部應(yīng)用工具的基礎(chǔ)上，節(jié)省20%的時(shí)間，使創(chuàng)新更有效率。”Quartz引述過一位Google 工程師的話。
管理者桌上至少放7份直接報(bào)告
創(chuàng)意精英們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并不是因?yàn)樗麄兿肱c上層平起平坐，而是因?yàn)樗麄兿Ｍ喔蓪?shí)事，因此需要加深與決策者之間的溝通。為了滿足創(chuàng)意精英們的這一需求，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林曾經(jīng)嘗試過取締整個(gè)管理層，還將這次改革稱作“解散組織”。改革過后，有一次，工程負(fù)責(zé)人韋恩·羅辛(Wayne Rosing)竟一下子收到了130份直接報(bào)告。“無管理層”實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，韋恩終于又有時(shí)間和家人團(tuán)聚了。
其實(shí)，創(chuàng)意精英們與正常人并沒有太大的不同，他們也需要在正規(guī)的企業(yè)結(jié)構(gòu)下工作。因此，谷歌依舊保留了正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不過，也有一套“7的法則”讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多自由。公司要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報(bào)告。而在管理谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，喬納森的桌上通常會堆放15到20份。桌上堆著這么多直接報(bào)告，管理者哪還有閑工夫?qū)δ愕墓ぷ魇率虏迨帜?
丟掉商業(yè)計(jì)劃
2002年，喬納森剛加入谷歌時(shí)，谷歌對商業(yè)計(jì)劃的戰(zhàn)略基礎(chǔ)考慮得非常全面。但是，這些原則并沒有被仔細(xì)記錄下來。實(shí)際上，自從1998年谷歌成立以來，就沒有一個(gè)人專門拿出時(shí)間來完整記錄谷歌的戰(zhàn)略。喬納森立馬采取行動，想要填補(bǔ)這個(gè)不容忽視的漏洞。他習(xí)慣那種筆墨未干就注定過時(shí)的傳統(tǒng)商業(yè)計(jì)劃，于是便想要制訂一份這樣的計(jì)劃，但助理團(tuán)隊(duì)卻及時(shí)阻止了他。他們認(rèn)為，谷歌并不需要記錄什么商業(yè)計(jì)劃(甚至連商業(yè)計(jì)劃也不需要)，不過為了招納新人和保證大家前進(jìn)方向的一致，谷歌必須把計(jì)劃所依據(jù)的基本原則記錄下來。因?yàn)橹灰鸦驹瓌t告訴谷歌人，接下來他們就知道怎么做了。2002年“谷歌戰(zhàn)略：過去、現(xiàn)在與未來”的計(jì)劃就已提交董事會，時(shí)至今日，仍是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功指南。
靠產(chǎn)品和平臺制勝
現(xiàn)在市場信息觸手可及，資金來源非常廣泛，需要靠產(chǎn)品和平臺制勝。所以，你應(yīng)該把大部分時(shí)間用來考慮產(chǎn)品和平臺。當(dāng)某一市場遭到破壞時(shí)，會出現(xiàn)兩種情形。如果已在這個(gè)市場中站穩(wěn)腳跟，可以并購或創(chuàng)建一個(gè)破壞性挑戰(zhàn)者，也可以采取無視的態(tài)度。無視挑戰(zhàn)者的做法只會在短期內(nèi)有效，如果選擇的是并購或創(chuàng)建，就必須對挑戰(zhàn)者的技術(shù)洞見和進(jìn)攻套路了如指掌;如果你是挑戰(zhàn)者，就需要發(fā)明出新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品打造企業(yè)，還需清楚既有企業(yè)用來遏制你的工具(比如業(yè)務(wù)關(guān)系、商業(yè)規(guī)范和法律訴訟)以及為你設(shè)置的障礙。
不作惡
“不作惡”這句谷歌口號廣為流傳，這句話就如北極星一般，為管理方式、產(chǎn)品計(jì)劃以及辦公室政治指明了方向。除了真誠表達(dá)谷歌員工感同身受的企業(yè)價(jià)值觀與目標(biāo)之外，“不作惡”這句話也是給員工授權(quán)的一種方式。在做出決策時(shí)，谷歌的員工經(jīng)常會以自己的道德指針作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
在豐田公司著名的“及時(shí)生產(chǎn)看板制度”(Kanban system of just-in-time production)中，有一條質(zhì)量管理原則就是：在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，流水線上的任何一位員工都有權(quán)拉繩中止生產(chǎn)。而谷歌這句簡短的口號中也包含著同樣的洞見：一次會議上，大家討論到對廣告體制做出一項(xiàng)改變可能帶來的好處，雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負(fù)責(zé)人卻拍桌反駁道：“這是在作惡，這事我們不能做!”屋里頓時(shí)鴉雀無聲，沉默過后，是一場相持不下的討論，最終，做出改變的提案被否決。會議中，那位工程師其實(shí)就無異于拉繩中止了流水線，而所有人都要參與評估這項(xiàng)新改動，還要判定它是否與谷歌的企業(yè)價(jià)值觀相符。
您的位置：