今天，我想和大家一起聊聊有關CEO輪值模式。華為、阿里、京東等企業在實施的CEO輪值制，是否也適合你的企業？
一、目前國內誰在做CEO輪值制？
從公開的信息看，不乏有華為、京東、阿里等超大型企業，也有包括山東晨鳴紙業、上海德邦物流等數百億級的上市公司，還有包括山東威海三角輪胎、河南好想你、浙江杰克股份等數十億級的上市公司；當然，還有包括我們咨詢服務過的中小民企。
先看一張圖，這張圖較為完整地說明了國內實施CEO輪值制度的全貌。
從這種圖表分析看，有兩個重要的結論：
第一、實施CEO輪值制度，與企業規模無關、與所屬行業無關、與所在區域無關。實施這個制度的企業規模有超大型的，也有大型的，還有中小型的；所屬的行業，不僅有傳統制造業、信息技術業，也有互聯網新興行業；分布區域，既有一級省會城市的、也有二三線城市的，還有三四線城市的。
第二、從實施CEO輪值制度的目的看，主要與戰略執行有關、與增強決策力有關、與組織協同效率有關、與培養接班人團隊有關、與激發團隊奮斗精神有關、與可持續發展有關。
二、CEO輪值制興起的主要原因？
從我們的研究結果看，CEO輪值制在國內興起，不少企業在跟進試點，主要有四個方面的原因：
第一、華為等標桿企業的實踐示范與輿論引導。
華為是國內實施輪值制度的“鼻祖”，從2004年起實施的輪值COO制，到2012年起實施的輪值CEO制，再到2018年起實施的輪值董事長制，不斷在升級迭代這個制度，公司治理和頂層管理模式不斷在創新，也被實踐證明是有效的。
第二、民企交接班面臨的接班團隊建設難題與急迫性。
近年來，民企交接班成為企業不得不面對和重視的一個大事。交給誰，怎么交，交了之后能否立起來，這些都是考驗核心決策者的難題。
第三、民企業務轉型面臨的創新與經營績效壓力。
轉型，找死；不轉型，等死。不過，企業要發展壯大，轉型過程中的創新少不了。過去，可能核心決策者一個人的奮斗要多。可是，一個人的力量畢竟有限，而且也不可持久。這時候，如何發揮高管團隊集體奮斗精神，就顯得更為急迫。
第四、民企創始企業家自身革新帶來的不安與焦慮。
面對不確定環境，企業家也在調整自己，有的也在革新，特別是在思維創新、決策模式、授權方式、管理模式等方面。
企業家的不安與焦慮，不僅來源于外部環境的變化，還來自于自己調整后是否有預期的結果。
三、要不要做CEO輪值制，有必要澄清的六大觀點？
由于每個人看法、認知不同，每個企業的階段和出發點不同，在這里有必要澄清一些誤區：
第一、實行CEO輪值制就是高管輪崗，干不好就一直輪換。
第二、實行CEO輪值制就是老板的“陰謀”（個人英雄主義）。
第三、多個CEO就等于沒有CEO，“皇帝輪流可做”。
第四、CEO輪值制反而會造成真正的CEO缺失。
第五、規模小的企業不適合搞CEO輪值制。
第六、推行CEO輪值制很難。
有人可能會說，即使這些誤區也澄清了，但真正要實施起來，還是會有很多風險和挑戰。
不可否認，任何一個新的事物出現，不會完美無缺。我們更多需要的是寬容、勇氣和嘗試，沒有這些要素，新事物會和你無緣。
四、什么企業更適合做CEO輪值制？
講了那么多，你可能會關心，到底什么樣的民企更適合做CEO輪值制？主要看三條：
第一條：董事長兼CEO的民企。企業發展快，業務復雜，人員數量較多，董事長想放權，不想那么累的民企，適合做CEO輪值制。
第二條：董事長兼CEO、且CEO執行不行的民企。董事長和CEO角色、功能、要求不同，做得了董事長但做不了CEO的民企，適合做CEO輪值制。
第三條：董事長兼CEO、對目前每個核心高管團隊做CEO都不放心的民企，適合做CEO輪值制。
五、更有效實施CEO輪值制，需四套方案？
結合我們的實踐經驗和總結，包括在某互聯網教育公司、某新能源上市公司、某食品股份公司等，因此，個人建議，民企想要更有效實施CEO輪值制，需要確定四套方案并實施推進。
第一套方案：CEO輪值制的起點——選拔方案。
這部分重點是明確兩個模型（企業家夢想模型、高管團隊企業家精神模型）、定義CEO輪值對象的五大原則、確定選拔對象和程序等。
第二套方案：CEO輪值制的核心——決策方案。
要想高管團隊快速建立起企業家精神，就得創造條件逼迫高管團隊敢于拍板、勇于擔責、猛于執行。
CEO輪值制的實施，很大程度就是鍛造高管團隊企業家精神。
這部分重點要明確CEO輪值制模式的核心內容，包括：4種應用類型、3項核心職責、3類決策模式、4種權限邊界、2類議事方式等。
第三套方案：確保CEO輪值制有效進行——管理方案。
這部分重點要明確CEO輪值制模式實施需要配套的管理方案，重點包括一票否決權的制度安排、文化驅動的力量、戰略定力的方向、針對性的績效評估等。
第四套方案：CEO輪值制成敗的關鍵——共創方案。
有制度比沒制度要好，但僅有制度，沒有賦能，再好的制度，結果也不會理想。賦能輪值CEO，有三個來源，董事長賦能、高管團隊賦能、第三方智囊團賦能。
這部分重點明確賦能共創的主要內容、共創的核心方法論、共創的三階段模式、共創實施計劃等。
作者：陳小永；民企頂層咨詢專家、資深私董導師，倡導戰略、機制、人才融合的“頂層”管理 海川視野咨詢集團高級合伙人，海川生態私董會創始成員，杭州海川視野管理咨詢有限公司總經理。
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