1 不定戰略沒飯吃
宋志平管理企業的故事，用他自己的話來說，可能比文學作品里講的還要精彩。1993年，他擔任廠長，面對兩千多號缺乏生氣的員工和一個面臨倒閉的企業；2002年，他臨危受命接任中新集團（中國建材前身），等待他的是資不抵債的難題。8年后，宋志平帶領的中國建材集團實現了營業收入與資產總額從百億元到千億元的歷史性跨越，成功躋身世界500強，奇跡的誕生源于戰略。
宋志平：作為國企來講，你沒有必要做小小的產業，小小的產業應該交給民營企業做，國有企業還是要做一個行業的領軍者，對行業結構調整起到作用，中國建材既然是建材，應該做一些主流的產品，比如像水泥，在建材產業里占到70%的GDP。我們后來就做了這么一場選擇，徹底調整了方案，其實我們以前叫中新建材，在2003年4月份的時候，我們更名叫中國建材。當時是有爭議的，因為大家就覺得，宋總，做水泥需要那么多的錢，我們有嗎？憑什么做？行業里也有人笑，說它要叫中國建材，有代表性嗎？我們自己內部也說，宋總，我們這么困難，你還討論什么戰略，今天的飯都沒得吃了，還研究戰略。我當時回答他們，我們今天沒飯吃是因為昨天我們沒有戰略。如果今天不思考好未來，那么明天依然沒飯吃。
2 “宋志平模式”
中國建材推動中國水泥行業重組的故事，就如同宋志平喜歡的那句英文“Mission Impossible”一樣，把不可能變為可能。它不僅讓一家底子單薄的“草根央企”起死回生，還被寫入哈佛并購重組的商業案例。研究他的人，總結了“宋志平模式”——三盤牛肉、央企市營、國民共進……
蘇勇：宋總有一點非常了不起，他是央企很厲害，尤其在中國他有政府背景，但他也沒有說民營企業很弱小，那我一把把你拿下來看你敢不服帖！他沒有這樣，而是很友好、和善地去跟人家談。他講到一個概念，叫做“聯合發展”，而不是“兼并收購”。讓別人心理感覺上好一點。
宋志平：央企過去也有弱點，比如有時候有官僚主義、形式主義。民企也有弱點，比如不規范。我們合作實際上是優勢互補，搞混合所有制的目的是要把民營企業的市場活力引入到國有企業來，其實這就是“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”，不是為混而混。
3 讓世界幸福的人
在企業管理上，宋志平非常欣賞日本企業家稻盛和夫，結合和諧包容的東方式管理應用到自己的企業中，點燃員工心中的火來做大企業。中國近代實業家張謇說，一個人辦一個縣的事，要有一省的眼光；辦一省的事，要有一國的眼光；而辦一國的事，就要有世界的眼光。宋志平大抵如此。
宋志平：企業是為人提供幫助和服務的，讓人幸福的。我覺得這是我們最終的目的，做企業不能光看到廠房，看到設備，看到機器人，而是要看到人。秦磚漢瓦是中國燦爛的文明，我們現在也開始投資，包括在埃及、在蒙古、在中亞做一些項目，過去我們講中國是世界的工廠，今后世界是中國的工廠。
那是1993年北新建材廠的門口，兩千多人的企業，每天差不多一百四五十人遲到。宋志平并不批評這些工人，也不讓人記錄考勤。他就在廠門口站著，一連七天，在廠門口迎接。后來，工人們說，宋總就在那兒看著我們，我們哪里還好意思遲到。再后來就沒有人遲到了。
宋志平說，企業應該是能讓員工樂生的地方。
能夠給予別人幸福的人，他的企業也是幸福的。
宋志平，現任中國建筑材料集團公司董事長，黨的十五大代表，1994年被評為全國優秀青年企業家，1998年榮獲全國優秀企業家“金球獎”,2003年被評為中國創業企業家，2004年被列入中國企業聯合會、中國企業家協會聯合論證的首批高級職業經理
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