來源：《規(guī)則》
編者按：
近日，有華為員工發(fā)帖稱，武漢研究所現(xiàn)場辦公人員每人每天補(bǔ)助2000元（自1月23日始），湖北以外其他地區(qū)1000元，海外每天150美元。
消息一出，立時在互聯(lián)網(wǎng)世界攪動了一場不小的風(fēng)浪。網(wǎng)友紛紛留言表示：我酸了，還缺人嗎？好想去！
對于此說法，華為方表示，確實如此，但實際情況是：深入湖北新冠肺炎醫(yī)療救治定點(diǎn)醫(yī)院和發(fā)熱門診等危險區(qū)域，進(jìn)行應(yīng)急通信工程保障的作戰(zhàn)人員，每人每天2000元，其中包括由華為負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、6000萬人“云監(jiān)工”的火神山醫(yī)院項目中的員工。
據(jù)一位華為內(nèi)部人士透露：華為其實有5類艱苦補(bǔ)助費(fèi)，而眼下湖北地區(qū)的狀況符合補(bǔ)助范圍。
當(dāng)然，華為此次“天價補(bǔ)助事件”也讓華為的員工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一層神秘面紗。
本文試圖從價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配密不可分的三個方面，解讀華為的獨(dú)特價值邏輯體系，為大家揭開華為價值分配（fen qian)的神秘面紗。
從招聘到離職，以及員工在公司內(nèi)部的跨部門橫向流動和上下晉升，華為有一個完整的人力資源體系。
華為人力資源管理的邏輯框架，可以概括為“1核心3價值”，“核心”是以奮斗者為本，“3價值”是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。
其中，價值評價的核心是公正性，關(guān)鍵是評價標(biāo)準(zhǔn)的公正性，以及評價程序的公正性。
依據(jù)價值評價的結(jié)果給予合理的回報，是價值分配。
價值創(chuàng)造：人有多大膽，地有多大產(chǎn)
華為的價值創(chuàng)造理念是高增長、高壓力。
一些中小企業(yè)達(dá)到10%~20%的增長就很滿意，但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。
價值創(chuàng)造中的常見誤區(qū)是，根據(jù)內(nèi)部的資源能力和條件定目標(biāo)，而不是根據(jù)外部的市場和機(jī)會定目標(biāo)。
華為定了一個目標(biāo)，2020年做到1300億美金，接近萬億人民幣。
其實這個目標(biāo)多多少少是拍腦袋拍出來的，體現(xiàn)的是企業(yè)家的追求，當(dāng)然前提是市場有這么大容量。“拍出”這個目標(biāo)以后，整個企業(yè)就開始全力以赴驅(qū)動這個目標(biāo)的實現(xiàn)。
普通人往往會被邏輯騙，邏輯只是用來解釋觀點(diǎn)的，無法創(chuàng)造任何新的財富和價值。
當(dāng)公司總體目標(biāo)出來后，會出現(xiàn)這樣的情況：下屬中有人接招，也有人不接招的。
在華為，不接招的會被直接拿下。
一般來說，面對拍出來的目標(biāo)，大家開始都會說：這是不可能完成的任務(wù)。真實情況是，到年底這些目標(biāo)全部完成了。
俗話說的“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，就蘊(yùn)含了這個意思，前提是有科學(xué)的方法去實現(xiàn)，華為為這些“科學(xué)的方法”做了大量的投資。
所以說，企業(yè)家要有雄心揭開目標(biāo)的“蓋子”。從這個理解來說，目標(biāo)管理的機(jī)制就是一種“自己給自己下套”的機(jī)制，并非分解目標(biāo)。
在華為，老板只關(guān)心自己的目標(biāo)。下屬的目標(biāo)如果不支持老板的目標(biāo)，就打回去。
在華為，目標(biāo)是自己定的，叫目標(biāo)解碼，不叫目標(biāo)分解。解碼是由下到上，這樣目標(biāo)就上去了。
企業(yè)的能力都是逼出來的，要用高的目標(biāo)倒逼內(nèi)部的能力提升。這樣，企業(yè)的管理才會有效，蛋糕才會做起來，價值才會創(chuàng)造出來。
價值創(chuàng)造者，一個是勞動，一個是資本。
要么資本雇傭勞動，要么勞動雇傭資本。誰被雇傭誰就是手段，更強(qiáng)的一方則是雇傭方，二者共同的目的是把蛋糕做大。
第一類的價值創(chuàng)造者是勞動者；
第二類的價值創(chuàng)造者是知識貢獻(xiàn)者，舉例來說，通過工藝改進(jìn)降低成本10塊錢的人，就是知識貢獻(xiàn)者；
第三類價值創(chuàng)造者就是企業(yè)家。
企業(yè)家跟常人不一樣的地方就是追求不確定性，因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風(fēng)險，企業(yè)家正是通過管理風(fēng)險，獲得高額利潤。
企業(yè)家一定要能看到將來的機(jī)會，然后指揮團(tuán)隊往那個地方打。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，還會同時布局市場和能力。當(dāng)市場和能力能夠跟機(jī)會匹配的時候，就是所謂抓住了機(jī)遇。
價值評價：華為考核掙錢，不考核花錢
華為集體價值評價的方式，避免了某個人說了算。個人權(quán)力過大，權(quán)力就會跟著人，而不會跟著公司跑。
集體價值評價的不足之處在于效率受到影響，主管的很多時間和精力被牽扯。華為在這方面也在不斷完善，但基本的標(biāo)準(zhǔn)——責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向一直沒變。
好的價值評價有一個特點(diǎn)：是評價結(jié)果而不是評價過程，是評價價值創(chuàng)造，而不是評價價值消耗。
舉個例子來說，有些城市有個很奇怪的現(xiàn)象，傾盆大雨時灑水車還在給花草樹木澆水。
為什么會這樣？背后的邏輯可能是這樣的：考核的指標(biāo)是灑水次數(shù)和出勤次數(shù)。這樣的話，無論下雨刮風(fēng)，只要出勤就能拿到獎金，這就是考核過程帶來的。
正確的方式是考核結(jié)果，即下雨天不用灑，天晴的時候多灑，花草樹木存活了就可以。
結(jié)果是拿來考核的，過程是拿來糾偏的。
結(jié)果反應(yīng)的是價值創(chuàng)造，過程反應(yīng)的是價值消耗。
考核過程就是鼓勵員工多花錢。好多企業(yè)有各種各樣的指標(biāo)考核價值消耗，比如“培養(yǎng)了多少人”、“舉辦了多少場培訓(xùn)課程”，這是典型的價值消耗。
華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢后才有分配。
再比如，客戶滿意度是過程指標(biāo)，訂單和回款才是結(jié)果指標(biāo)。
僅僅讓客戶滿意，沒有訂單和回款，就是消耗。客戶滿意度是過程指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)，不是結(jié)果性的指標(biāo)。
華為公司早年出了一堆問題，就是因為考核指標(biāo)不清晰。
比如，企業(yè)客服中心如果考核受理了多少問題、處理了多少問題，那么這些全部都是過程指標(biāo)。考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務(wù)才是價值創(chuàng)造，其他都是手段，不是目的。
正確的考核才會帶來價值增量，不然毫無意義。
企業(yè)考核完成率也是錯誤的。比如某人創(chuàng)造了1000萬的利潤，完成率100%；另一個人創(chuàng)造了2000萬的利潤，完成率50%。
其實這時是2000萬的貢獻(xiàn)更大，雖然目標(biāo)完成率只有50%，但這只是因為他年初吹牛太過了。
盡量考核絕對值，少考慮相對值，回歸到正確的價值評價。
企業(yè)考核員工離職率，或者關(guān)鍵員工離職率，這個也是錯誤的。這是領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)，不是業(yè)績指標(biāo)，把領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)混在一起是錯誤的。
業(yè)績考核只管業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)力考核的是帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力，即這個人是否適合做領(lǐng)導(dǎo)。
要回歸價值管理的本質(zhì)，只管業(yè)績，只管成果，不管其他的東西，這就是價值評價。
正確的價值評價一定要回歸結(jié)果性，只看價值創(chuàng)造的成果，而不考察過程。
價值評價的起點(diǎn)是部門的價值定位——成立部門的初衷，即它在價值鏈里面對什么負(fù)責(zé)。
找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。
舉例來說：
市場部相當(dāng)于足球場上的前鋒，對營和銷負(fù)責(zé)，這是一個機(jī)會中心，從財富的角度來講就是收入中心，必須源源不斷給公司創(chuàng)造收入。
市場部做開發(fā)，進(jìn)入海外市場，開發(fā)新市場做了樣板點(diǎn)以后，銷售就復(fù)制到其他的地方去。
市場部的職責(zé)就是考慮進(jìn)入哪些新市場，什么新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，將關(guān)鍵客戶打樣出來后交給后面的銷售。
到了銷售這個環(huán)節(jié)，就是擴(kuò)大收入、簽正確的合同，涉及到收入、利潤、回款這些指標(biāo)。
這些都是市場部的定位。作為前鋒，市場部就是要把已有的能力延伸到客戶里面去，延伸到市場里面去。
研發(fā)部門需要不斷給前鋒傳球——老產(chǎn)品交給生產(chǎn)部門，新產(chǎn)品要源源不斷地送子彈。
研發(fā)部門是創(chuàng)新中心，要創(chuàng)造新的收入來源，要考核的是新產(chǎn)品的收入。
售后服務(wù)部門，叫做成本中心，也就是花錢的部門。成本中心的定位是保證前線及時到貨，所以就用到貨率的指標(biāo)來考核。他們主要的獎金來自于成本的下降。
華為供應(yīng)鏈有一個很重要的指標(biāo)，叫做萬元發(fā)貨成本率，如果這個指標(biāo)沒有下降，說明沒有增量價值創(chuàng)造出來。
職能部門的定位叫效能中心。
業(yè)務(wù)單元給效能中心交費(fèi)，效能中心給公司打造一個好的平臺，讓業(yè)務(wù)提升，這就是效能中心。后臺所有職能部門的考核，必須對前線有支持、有幫助。
很多企業(yè)都會犯這樣的錯誤：后臺職能部門的考核跟前線沒有關(guān)系，相當(dāng)于自娛自樂，聞不到硝煙的味道。
這其中的原因很多，比如很多企業(yè)畫組織結(jié)構(gòu)圖的時候，先畫董事長、再畫總裁、再畫總監(jiān)，畫到最后，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。
華為畫組織結(jié)構(gòu)的時候，先畫客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。
客戶界面出現(xiàn)了“三不管地帶”，有問題無法解決，由職能部門補(bǔ)齊這個功能，這就是后面職能部門的價值。在這個原則下建立起來的組織，就是流程型組織。
職能部門的核心價值，是資源開發(fā)，保證資源增值。
比如人力資源部門的核心定位，就是實現(xiàn)組織不養(yǎng)閑人，合適的人放到合適的崗位。
牛人走到關(guān)鍵崗位，能扛200斤，就不扛100斤，人力資源部門負(fù)責(zé)消滅這些人力資源的浪費(fèi)。
從企業(yè)的價值觀到流程型組織的建立方式，定位了各個部門的職能，也就推導(dǎo)出了不同職能的考核方式。
考核也要結(jié)合其他的管理方式，才能最大化地讓“組織充滿活力”。
價值分配：過程很辛苦，結(jié)果很舒服
價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果“油門”踩下去車沒有加速，就是價值分配出問題了。
在華為，價值分配是要導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，凡是不圍繞“沖鋒導(dǎo)向”的價值分配，一定是錯誤的。
很多企業(yè)經(jīng)常講公平，這個企業(yè)不會有發(fā)展，企業(yè)要的是效率而不是公平。
比如可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說，今年是因為天氣太熱，導(dǎo)致銷量井噴，所以年初定的獎金計劃不能原樣照發(fā)，要平衡一下。
如果這樣搞，這個企業(yè)就沒有活力了。企業(yè)家要尊重這些不確定性，不能消滅偶然性。
常見的價值分配錯誤有幾種。
第一種就是按工齡分配，工齡越長的人會享受更多的待遇，工齡長的人在后期對企業(yè)的貢獻(xiàn)是遞減的。
以前IBM犯過這個錯誤，后來郭士納改了。
華為沒有工齡工資，有個退休政策，年齡達(dá)到45歲，工作滿8年就可以光榮退休。
華為后來又出一個政策，年齡達(dá)到40歲以上的亞健康的人都可以退休。
都知道華為比較辛苦，年輕人加班睡一宿就緩過來了，年紀(jì)大了加班要用一個星期緩。
華為工作是很緊張的，在市場上打得西方公司節(jié)節(jié)敗退，那是玩命干，艱苦奮斗出來的。
為了確保活力，干不動了干脆退休，把位置退出來，讓年輕人上。
第二種是按學(xué)歷、認(rèn)知水平分配，學(xué)歷并不必然帶來企業(yè)價值，本科不一定比碩士、博士弱。書讀得多，業(yè)績還出不來，開高薪就是坑企業(yè)。
第三種是工資普調(diào)，無論誰按照比例加薪水，這些一旦變成福利就麻煩了。早期華為還有住房補(bǔ)貼什么的，后來沒有了。
華為一定不讓雷鋒吃虧，能干的人肯定升上去，而且加薪非常快，這是華為的特征，就怕你沒本事。
華為就是創(chuàng)造了這么一種長期艱苦奮斗的文化，能夠沖鋒。大家很辛苦，但是結(jié)果是好的。
不想過程辛苦，又想要好的結(jié)果，如果這個想法在企業(yè)實現(xiàn)了，說明這個企業(yè)出了很大的問題，人才肯定會離開。
“過程很舒服，結(jié)果不舒服”和“過程很辛苦，結(jié)果很舒服”，很多人還是選后者的，因為不管怎么說都有一個不舒服，好歹后面的還賺了不少錢。
所以說，價值分配要導(dǎo)向做大蛋糕、創(chuàng)造價值。
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