來源：價值中國 作者：吳志祥，同程創始人。
我們屬于創業十多年的公司。公司從5個人到今天超過1.5萬人，最近一年增加了一萬人。我覺得這個過程與牛董事長所說的重度垂直有很多的吻合。
第一關：移動互聯網紅利
我們的在線旅游之路經過了三關。第一關發生在2013-2014年，這兩年的時間，這一關考試的考題是移動互聯網。這兩年，我個人認為旅游行業的消費者增長是最快的，移動互聯網用戶從3億增長到6億。更重要的是，越來越多的消費者把移動互聯網作為獲得服務的工具，而不是瀏覽信息的工具。在這個背景之下，行業里所有的玩家不管是2003年上市的攜程、藝龍還是去哪兒都極其緊張，怕消費者用手機獲得服務時把它們忘了，沒有裝它們的APP。
這個時候大家顯著的做法是跑馬圈地，大量補貼。梁建章（攜程創始人）也在這兩年重回攜程，如果他晚回三個月，整個就變了。梁建章回來以后，把公司的發展戰略變成了“大拇指+水泥”，這樣一改攜程挺過了危機。藝龍也在這關跑馬圈地，同程在最后考試快要結束時，慌慌張張拿了5億人民幣，奮筆疾書在考試最后一分鐘交上去了，就是在2014年的暑期，我們在全國做了一千場的1元游景區的活動。在無錫的靈山大佛我們也做了，20萬人涌向該景區。如果沒有2014年的這一波，我們同程就不是今天的同程，這一關沒通過，下一場就沒辦法進去了。
在線旅游有接近一半的企業這關沒通過，現在基本上聽不到了。大家看到，2014年1月份，同程的移動用戶的數量在行業里面排名第16，只有925萬。到了2014年9月，我們的移動業務在行業排名第4，移動用戶1.09億。短短的10個月不到的時間，這一波把握住了。
第二關：消費升級下紅利消減
第二關發生在2015-2016年，考題：消費升級。
這一點與牛董事長講的也有契合之處。當我們抓來了用戶，這些用戶要開始使用你的服務了，他們得到了什么體驗？這一點是非常重要的。我認為這兩年的時間里面，中國很多的消費者愿意為更高品質的服務買單，但是很多通過了第一輪考試的企業沒有意識到，而是依然在補貼。
同程在2015年上半年也是這樣，我們覺得再抓點用戶也可以啊，我用5億元抓了1億用戶也很值。2015年依然派發了1億紅包，又燒了5億元左右，用戶數有增長，但是效果與2014年相差甚遠。所以在正確的時機上，該燒錢還是要燒，不燒錢第一輪考試沒通過，到了2015年補考日子是很難過的。花同樣的錢買到的用戶數與前一年相比，只有1/3到1/4的效果。
這時候開始下一輪考試了，就是消費升級。消費升級考試在于你能否通過對行業的理解，用你的無線互聯網技術和信息化的技術去提升整個行業的效率。這件事情變成我們頭等大事，而不是跑馬圈用戶。我們2015年拿到萬達和騰訊的60億人民幣投資以后，停止燒錢，開始全力地用我們研發的技術去改變我們非常熟悉的中國旅行社行業，我們就在這個行業深耕下去，2015年8月份開始一直到今年，我自己就跑過40多個城市。
同程的門店有200多個，我們向傳統行業和線下企業學習，學完以后再把我們信息化的技術、我們的管理嫁接到行業里面來，實現創新融合，我們認為到今天這個路走得基本正確。去年營業收入60億左右，今年營業收入150億。在我們看來這不僅得益于我們的信息化技術，還有我們實現的全國落地布局。這個過程非常辛苦。從我開始到下面的同事，在這一年的時間里，一聲令下，本來在蘇州的200多個同程干部，就打著背包到全國，直到今天有100多個落地的機構。
在這個過程里面，我們問自己什么問題呢？你有了移動互聯網的工具，有一腔熱血，下面很重要的事情是如何把旅游產品賣掉，如何提高你的效率。
一年的時間我們探索出，如何在接近一萬銷售人員時，在一部手機的支持下，做出之前線下旅游門店一年的業績，這一關現在我們基本過了。所以我們實現了用互聯網讓銷售人員的效率更高，我們的一名銷售人員哪怕是一張白紙，在同程的體系下，在大數據和無線互聯網技術的幫助下，一年就可以做200萬。大家可以算一下，一個人做200萬，1萬人一年就是200億，這是銷售端。
另外還有非常重要的是企業端，從企業端看上去，這個行業都是非�，嵥榈模趦赡昵拔覀兘^對沒有這個耐心做這個事情。比如說一艘郵輪5000人，把這5000人從上海碼頭送到船上，然后到了日本送到船下，這個事情極其沒有技術含量。過去三十年，搞IT搞互聯網的都不愿意做這個事情，交給批發商做就可以了。但是從去年到今年，我們研發了一套郵輪運營的系統，1個人4個小時能完成一半的工作量。在一年以前，20人連續工作48小時才能把5000人安排好，現在變成4個小時。我們覺得這個就是通過無線互聯網，通過兩三千人的研發，最終改變了行業效率，提升了用戶體驗的實例。這個我覺得是非常有價值的，是非常核心的競爭能力。
這是5000人的一艘船，里面有各種各樣的系統，有護照掃描系統，以前的行業是護照拿過來把你的姓名、護照號碼手工錄入進去，我們開發了護照掃描儀一秒鐘掃進去，到郵輪上排房信息化等。還有簽證，你要去日本、韓國要交給簽證公司或者是旅行社，當然也可以交給同程把你的簽證送到大使館蓋個章還給你，這件事情極其沒有技術含量，但是消費者在這件事情中是有痛點的，護照可能丟掉。怎樣保證不丟呢？這是最最起碼的事情。就是讓你的護照在工作人員處理時全程全部攝像，所有的工作人員在攝像機底下拆包、裝包，護照的每個狀態在APP上都可以實時告訴你，你的護照我們收到了，你的護照正在送往日本大使館的途中，日本大使館收到正在審核材料，日本大使館簽完，返回同程分公司的途中，已經到同程分公司正在寄往你家，就是這樣一個過程。
過去三十年沒有人做，我們就做好，做好以后效率果然提升。一個工作人員原本一天只能做十本，還要看材料處理材料，現在一個簽證工作人員一天處理50本，工作效率提升了5倍，有沒有價值？一定有價值。消費者體驗有沒有提升？一定提升。但是現在我還不滿足，我還覺得可以做得更好，你越往下做越覺得有做頭。在以前中國牌照很重要，你沒有資格把消費者護照送到大使館，而且送到大使館的人還要戴一個黃卡，你沒有旅行社的牌照沒辦法戴黃卡，我們申請旅游社資質，申請黃卡，就把自己變成擁有所有線下旅行社牌照和資質的線上公司，把牌照、資質和線上技術結合起來，就提升了行業的效率。
這一段還在做的過程中，我個人覺得這兩年的時間里面，誰能把這件事情做好，誰肯定可以在市場當中不斷地提升價值。其實就像滴滴和Uber合并以后，我個人也認為神州專車也不會有滅頂之災，因為它已經通過互聯網的技術確立了自己獨特用戶體驗，這個用戶的體驗小到司機下來幫你開一個門的動作�？雌饋砼c互聯網沒有什么關系，但是全國超過十萬的司機都做這個動作的時候，如果背后沒有非常完備的人員管理、監測和評測的系統是不可能做到的。看上去是人的培訓，背后一定是有非常龐大的系統支撐，這就是把系統和傳統行業最好地結合起來，而且提升行業效率、提升用戶體驗。
如果第一場考試需要的是你要有極強的融資能力和在市場上跑馬圈地快速反應的能力，那么在第二場考試當中，你要板凳做實，你要有向傳統企業學習的意識，你要愿意一頭扎進去，把傳統行業積累了十年、二十年所有的一切，虔誠地學習，然后和你的優勢結合起來。
剛才牛董事長講，在第二階段對于線下公司或者是傳統企業，一樣是非常好的機會，因為第一場你沒融那么多的錢，第二場這個機會也同樣需要你有對產業的了解，你一定要有信息化的思維，你要知道像所謂的同程也好，美團也好，滴滴也好，放一百個或者一千個研發人員在那邊是有價值的。你要認識到自己的價值，認識到互聯網、移動互聯網提升你行業效率當中的獨特的不可取代的價值，這個我覺得也是非常重要的。如果你一提起線上公司就說他們是燒錢的，當你說這句話的時候你的心就關閉了，就不會說到線上公司看看他們有什么樣的優點值得我們學習。同程在這兩年的時間里面，能夠把這一步走出來，我們覺得非常核心的一點是拜訪了接近一千個線下旅游企業，我們不斷向他們學習。
第三關：盈利難題
第三關在2017-2018年，試題：盈利。這是過去五、六年所有互聯網人的惡夢，那時候大家都說我們不需要盈利，我們就是講故事。如果你前面抓的用戶是有價值的，如果你在2015-2016年真的是把研發、信息化與行業結合起來，你有了比行業更強的用戶獲取能力或者是行業最高的效率，到第三步盈利是理所當然的。
反之，沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的，用戶只認可補貼，沒有認可你的企業，也沒有認可你對行業改造提升的效率，你那個GMV是虛幻的，市場份額并不穩定，當你補貼停掉，市場份額馬上下來。我們公司也是有非常清晰的盈利目標，我們認為在中國的旅游行業，我們就扎進這個行業做了，同程今年年底到來的時候，我們希望是行業最有效率的公司，雖然我們有1.8萬人，但我們的銷售產能是行業最高的，我們的工作人員的工作產能也一定是行業最高的。在2018年，我們認為在5000億的市場份額里面能占據10%，認為可以拿到行業1%的盈利，就是1-5億的，我們認為盈利才能代表價值。
您的位置：
