作者：蔣偉良，武漢大學博士，流程型組織變革專家
“三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧”！
今天，華為的“鐵三角”概念已經被企業界所熟知，也成為了企業管理者最津津樂道的模式之一�？梢哉f，華為的成功源于“三個人”的成功，這也是大道至簡的華為管理智慧。
然而，華為這塊“鐵三角”并不是一天煉成的，也不是無本之木、無源之水。所謂的“鐵三角”是華為從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的，是任正非深思熟慮、大膽決斷的結果。
正是有了艱辛的探索過程，才有了任正非后來的頓悟：“鐵三角，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想�！�
華為“鐵三角”的由來
2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度以上，熱浪滾滾，在一個會議室里，一群男人殺紅了眼，他們在思考，為什么，到底為什么我們會輸得這么慘呢？
當時的背景是蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，華為被徹底排斥在外。
整個團隊完全沒有反應過來，這是對華為巨大的打擊，我們為什么會輸得這么慘？在喀土穆的熱浪中，來自于客戶線、產品線、交付線的所有的團隊都在思考，他們看到了這樣的問題：
在一個項目中，華為的團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關系很不到位，執行產品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意，客戶經理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端，客戶給我們的叮囑往往快速被衰減。而競爭對手能夠把握住客戶的需求，給客戶提供更高價值的，低成本的產品。
華為看到了一個根本性的問題，就是華為的組織和客戶的組織是不匹配的，華為還在用傳統的模式運作，客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關心報價，而所有的隊伍都在期盼著客戶快速簽單，忘記了他們的存在價值是來實現客戶需求。
在痛苦的失敗后，華為蘇丹的團隊重新振作起來，他們提出了要建立以客戶經理、交付經理、產品經理為核心的業務核心管理團隊，提出了“鐵三角”的管理模式。
這個失敗的團隊在磨礪三年之后，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中，這個團隊哭了，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：“三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧”！
以上的故事就是《任正非：讓一線呼喚炮火》這篇文章的來源，來自于蘇丹的“鐵三角”在華為呈星火燎原之勢，在華為所有的業務，各領域，各環節，面對客戶的高級領導、中層干部、基層員工，都形成全方位的團隊運作的管理模式。在2009年，華為銷服奮斗頒獎大會上，來自于全球優秀的鐵三角都登上頒獎臺，接受公司的榮譽，在那個時刻，任總頓悟了。
“鐵三角”的本質：流程型組織在客戶端的具體實現模式
追溯到2009年，那是這篇文章誕生的時刻，華為那一年的銷售收入是1490億，同比增長19%，凈利潤率12%，同比前一年的凈利潤率，華為的增幅是超過了百分之百的。同時在那一年，華為的運營管理能力也得到了明顯的提高，費用率下降了1.4%，庫存周轉率減少了10天，應收帳天數下降了2天。同時更可貴的是，在那一年，華為也超越了全球的核心競爭對手諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，僅次于愛立信，成為世界第二大電信設備商，在那一年，華為的員工有9.5萬人。
在北非的經驗下，在華為2009年成為第二大設備運營商的背景下，任總的這篇文章再次提出了華為進行全方位組織變革的全面思考。任總吶喊：“讓一線直接呼喚炮火”。
鐵三角表面上是一個戰術，但本質而言，是華為在過去十年一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現的模式。不管是鐵三角，還是鐵四角、鐵五角，歸根究底，都是在深度把握客戶需求理解情況下面，做厚客戶界面，進行以項目為中心的團隊營銷方式，牢牢的對客戶進行立體營銷，從商務、交付、產品解決方案等等各方面來滿足客戶價值的管理模式。
這個模式要求組織在前端實施輕足跡的管理，團隊模塊化運作，而不是重足跡。通過輕足跡，快速的把握和了解客戶需求，同時前端的人員能夠通過機制快速的呼喚后端的平臺，讓整個組織形成對前端的快速響應，來滿足客戶要求。
這種變革要求我們以鐵三角作為龍頭，整個華為能夠被鐵三角舞動起來，華為像一條蛇，像一條龍，能夠快速的依照鐵三角炮火呼喚的要求來形成團隊作戰，來快速的端到端的實現客戶的需要。
因此，任總從鐵三角的模式中得到了頓悟，重新再從實踐角度理解華為的流程型組織在客戶端的本質運作的模式。
任總對“鐵三角”變革的深遠思考
鐵三角變革的難點主要是兩個層面：
1、在前端能否形成鐵三角的團隊作戰能力？
這是一個高度集成的團隊，目標一致的團隊，能力互補的團隊，同時也是獲得授權的團隊，組織能夠高度的向他們實施授權，當然，是在合理的風險控制下。
2、在于后臺
這些所謂的總部和職能部門往往是官僚主義、教條主義，在不了解前端業務的情況下面，喜好對前方發號施令，提出管理要求，而導致前線作戰失敗。
所以作為組織變革，要求這個團隊根本性的以鐵三角作為拉動，而不是推動，客戶是不需要他們推動，是鐵三角拉動他們來提出需求，以鐵三角為中心，來實時滿足鐵三角要求的服務和支撐體系。
這顯然是對于那些所謂“總部”的職能老爺們的一場大的思想革命和行為再造。
任總提出“鐵三角”的思考是有深意的，一方面來自于實戰的成功經驗，一方面這也是流程型組織面對華為當時9.5萬人，已經略顯臃腫的組織，如何砍掉尾巴、如何業務下沉、如何實現以客戶和市場為中心。
所以任總對“鐵三角”本質的理解，再次在2009年驅動了整個華為一場新的組織變革，即實現以客戶為中心，項目化團隊的運作方式，在公司各個層面形成以鐵三角為領導的流程型組織團隊，來快速、機動、靈活的滿足客戶要求。
華為不存在總部，機關不代表總部，是前線打仗的支持服務團隊
這篇文章到今天已經有6年時間了，我們看到的結果是，華為業務實現翻番，但是人員僅僅增長了60%，也就是獲得了人均效益的顯著提高，真正實現了戰略聚焦，簡化管理，實現有效增長。這個是組織變革巨大成功的一個體現。
華為的組織變革可以供我們思考的是如何來理解“推”和“拉”的機制。我們往往太多的時候是推，即想通過強大的中央發動機的權威來推，這導致在組織中出現了很多無用的流程、不出工的崗位，并且我們根本看不清楚這樣的流程和崗位，因為往往他們在推的時候有各種各樣的理由。
但是從客戶的角度來看，如果減少推，實現拉，通過客戶的需求來拉動鐵三角，鐵三角再拉動整個組織，這時候就會清晰的看到哪一根繩子不受力，哪一個組織在前端客戶層面是不關心的，這樣的組織和部門就可以減去，效率就會極大的提高。
所以這也意味著整個組織如何從原來管理型的組織變成真正的客戶需求拉動型的組織。
華為的改革方向，就是要保證前端組織功能的全能型，這種功能的全能型是在獲得授權的條款、簽約、價格、毛利、現金流授權的情況下面，要求前線團隊在授權范圍之內直接指揮炮火，超越炮火的按程序審核，但本質上是讓一線人員能夠呼喚炮火。同時要求所有的后方人員能夠高度的變成作戰部隊，而不是管理部隊，能夠基于前線的客戶要求，及時有效的提供支持和服務，并且分析監控。并且任總也堅定的指出，華為不存在總部，機關不代表總部，機關只是后方，是前線打仗的支持服務團隊。
臃腫的、官僚的機關組織必須杜絕
有一個問題也是需要我們警惕的，你的銷售隊伍有多少時間是花在內部管理中的？
我們要求業務的團隊百分之百的時間都用于客戶，哪怕你在客戶端浪費時間，你都需要和客戶在一起。我們不能容忍業務員回來催單，業務員回來做內部管理協調，業務員回來跟蹤訂單，所有這一切都說明內部的管理，內部的服務對業務是沒有支持到位的，讓業務員花大量的時間來做內部協調。
所以任總堅定的提出要從改革前線的作戰部隊開始，加強隊伍的作戰能力，綜合性的提高后方團隊的服務與管理水平，所有的非主業的干部都要加強對主業的理解，然后提升對前方的支持，不能允許業務團隊回來做內部的協調，千萬不能形成臃腫的、官僚的機關組織。這是從2009年開始，華為整個組織變革基于流程型組織進一步深化的體現。
華為是大公司結構，小公司靈魂
在這種變革下面，也要求華為堅持以有效增長、利潤、現金流、提升人均效益為思考的績效管理的改革，在這種改革背后，不能達到人均效益提升的這些管理者要進行問責。同時也要對干部進行末位淘汰，同時也要把真正在一線，像北非這樣獲得一線成功經驗檢驗的人員調整到機關，讓他們能夠走上管理的崗位。
在這個變革的背后，任總也要求團隊繼續堅持不斷的提升管理效率，不斷的在戰爭中學習戰爭，探索組織變革的經驗，不斷的提出未來新的改革的思路和方向。
尤其在一線的團隊，能夠通過前線的戰略戰術的調整，發現問題，解決問題，不斷的驅動后端的改進。后端團隊也能夠走到前線，了解一線的情況，總結積累，形成像類似鐵三角這樣的好的經驗和模式，形成打法來達成勝利。
所以說，表面看華為是17萬員工，但本質上是17萬人如何滿足三個人的問題。如果這三個人能夠成功，鐵三角能夠成功，那就是華為的成功。所以管理是大道至簡的，最后回歸到最基本的管理模式，讓三個人成功的管理。
我想，這也應驗了邁克爾·哈默大師關于對組織的理解，他說你的組織是這樣一種組織嗎？英文叫做“easy to do business with ”，你能夠和客戶很容易的做生意嗎？客戶的要求很簡單，就是做生意是個愉快的過程，在交期、成本、質量、服務、客戶體驗這些方面，你能夠做到愉悅嗎？如果你能夠做到，你就是優秀企業。
讀到這里，我們應該有一個共同的體會：今天華為所擁有的所有“亮麗標簽”、“世界第一”、“驕人成績”、“客戶滿意度”等等，都不是運氣使然。相反，這一切都源自任正非、華為管理者以及千萬華為人的努力摸索、踏實總結和深刻反思。
那么華為究竟是怎么服務客戶的？華為究竟是怎么把一件件產品交付到用戶手中的？為什么華為能夠把“客戶體驗”真正做實、做好？
我們都知道，一線才是真正與客戶打交道的人群，可是一線也是權利最小的地方，如果再讓他們孤零零去面對客戶，那么客戶的需求響應將會變成一件困難的事情。如何使公司更貼近客戶？又如何協調各個關鍵角色的分工？這都是企業必須思考的命題。
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