很多人講，衛哲你跟馬云同事這么多年，馬云最厲害的是什么？我認為：
第一是人性；
第二是商業本質；
第三才是對互聯網的感覺。
從阿里出來這么多牛人，阿里依舊這么牛，不是阿里的戰略多厲害，馬云的點子多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的培養出管理人才。
為什么阿里能培養出這么多的管理人才？這堂課我要講的是變與不變的思考。哪些要變，哪些不要變。
阿里創業初期
喜歡招“苦大仇深”的員工
兩件事發生了變化：技術和人群。
1、技術
技術方面，大體來說，可以概括成從互聯網走向移動互聯網，從人機分離走向了人機合一。
PC互聯網的時候，電商跟傳統零售是對立的。淘寶的銷售曲線和零售曲線正好相反，線下零售好了淘寶銷量就不好，所以當時是人機分離的狀態。
今天移動互聯網做到了人機合一，手機像我們新的器官一樣，隨時隨地都帶在身上。
但是人機真的合一了嗎？我認為還沒有，把手機掏出來掃一下確認，還不算真正的人機合一。
真正的人機合一，以人臉識別為例，就是連“機”都不用掏出來，我都知道你是誰，這是人機合一2.0的時候。再進一步，就是手機不帶在身上，出門刷臉可以付錢。
所以從技術層面來講，已經在發生變化。
2、人群
任何新模式里，客戶體驗也好，用戶體驗也好，效率要高。
什么是好的企業模式，我永遠有兩個“凡是”來檢驗。凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用戶體驗，不能對企業效率甚至行業效率發生提升的，也不是好模式。
效率中有一個很重要的方面叫做人效，即每個人能做多少事。賦能員工，本質上要體現在他的人效上，一個人能夠服務多少客戶，一年能夠產生多少營業額。
變化的人群主要是我們迎來了一批新人群：95后。
95后和85后有什么區別？
阿里當初招的人基本上是80后、85后，我們以招“苦大仇深”的為主，他們要翻身，要改變自己的命運，所以“苦大仇深”的人是不會跟我們討論996的，馬云說996是福報，其實是溫飽1.0時代85后的福報。
85后，追求的是性價比，好用比好玩重要，職場上的85后，我們給他搞培訓、加薪、晉升、股權，他們很受用。
當年為了能招到“苦大仇深”的人，我們設計了很多問題。
記得有個問題是“你小時候多長時間吃一頓肉”，我們特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。
現在迎來了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后還能招得到嗎？我前兩天問阿里，他們說現在“苦大”的不多了，“仇深”的比較多。
95后的人生字典里沒有哥哥姐姐弟弟妹妹，也沒有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后將擁有人類有史以來，空前的、最強勁的個人資產表。如果一個95后爸爸媽媽有房子，外公外婆爺爺奶奶有房子，結婚后他們將繼承6套房子，沒有按揭的純資產。
所以對于95后而言，公司讓你變有用并沒有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年輕華人從Google跳槽到Facebook，僅僅因為他們的午餐更好吃。
職場上95后，他們常說的一句話就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做個快樂的碼農。
我不認為95后不努力，也并不認為他們不愿意996，核心是他們愿不愿意干這個。85后是干一行愛一行，95后是愛一行也會干好一行。
如果老板超有魅力，95后可能3個月不拿工資也會跟著干，關鍵在于他們信不信、愛不愛這件事。因為他們沒有生存壓力，沒有為生存而奮斗的動力，所以好用不起作用了。
創業公司千萬別招愛惜工資的高管
兩件事不變：組織的基本功不能變，企業的文化、價值觀、使命和愿景不能變。
組織基本功考慮三方面：招聘、培訓和考核。也稱為組織根基“三板斧”。
1.招聘
招聘過程中非常容易犯的錯誤是什么呢？
江南布衣喜歡招運氣好的人，一開始我覺得這算什么標準，但后來越想越覺得有道理。因為一個人把自己的成功歸結為運氣好，那是多么高的境界。而如果一個人把所有的失敗都歸結于運氣不好，那他真的是運氣不好嗎？
還有一個錯誤就是迷信精英。對于普通員工，招月薪一萬的人，就從收入兩三千的人里面選，因為這樣他會有翻身的感覺，認為公司成就了他。而如果從月薪八千的人里面選，他會覺得是“我成就了公司”。
招聘高管則是倒過來的，要招高管，千萬不能招工資不能降的，醫療、股權不能丟，帶著金色降落傘來你這兒，還說要跟你共同創業的，談都不要談。給他股權，把他的工資降成只能保障基本生活費，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然會跟著你干。
我連續四次換工作都是降薪換，因為加薪換工作是老板用你所長，長板越來越長，短板越來越短。
2.培訓
培訓最重要的一件事，叫培訓“新人新干部”。
新人的培訓應該都要由CEO或創始人來做。
很多老板忙到沒空招聘，沒空培訓，沒空考核。之所以這么忙，就是因為招錯了人，自己在降級使用。因為忙所以忽視了人，因為忽視了人所以更忙，惡性循環。
什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，從員工晉升為一線主管和經理的也是新干部。
我們都知道，癌癥就是人體的每個細胞都變成了癌細胞，而如果每個細胞都健康，身體就會健康。企業也一樣，企業里最小的作戰單位是健康的，公司就不會有大問題。
新人培訓，要貼近實戰，甚至超越實戰。比如阿里巴巴的工程師，培訓期間就有一個88小時連續寫代碼或者修BUG的魔鬼訓練，平時可能不會有這樣高強度的工作，但是熬過培訓，“雙十一”期間他們就能很好應對了。
培訓一定要找業務能力最強的人來做。一流的教官可能教出二流的士兵，共產黨的軍隊永遠是最能打仗的人當教官，延安的時候林彪是最大的教官，解放后第一任軍事學院院長是劉伯承，都是最會打仗的。
3.考核
有培訓必有考核，有考核必有淘汰，這是對員工負責。
考核的頻率是一個很重要的問題。一年一次肯定是不夠的，阿里每年有四次考核。
考核的內容也很關鍵。如果只考核業績，那跟沒考核也沒有什么差別。考核很重要的是要重視非業績因素。
公司給出了策略打法，很多員工不照辦也能完成業績，但是這樣一來，公司就無法推出標準化或者最優的策略，不推最優策略，業績可持續嗎？
如果一個老板只關心業績，真的就睡的著覺嗎？一定睡不著，那就把睡不著覺的因素，變成非業績因素，讓別人也為這些事兒睡不著覺。上下同欲，才能上下同心。
考核結果也是重要的一環。通用電器公司員工考核結果按照2：7：1來排隊。2是晉升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。
英明的老板，身邊都有個反對派
組織根基的“三板斧”做好，馬步就扎穩了。接下來，就要考慮領導班子的事情了。
“搭班子、定戰略、帶隊伍”，柳傳志和馬云都提出過這三句話，只是順序不一樣。
搭班子的前提得有班子。很多人說我有班子，我有幾個聯合創始人。
這不是班子，班子和扳子是一樣的，你的團隊中有人能否決你想做的事兒嗎？有反對派嗎？有反對派你就有班子，沒有反對派你就沒班子。
我贊助過F1車隊，有機會去英國銀石賽車場看各種各樣的車隊試車，當時一個英國工程師告訴我：人類現在可以造出時速五百公里的車，但你知道為什么我們沒有做這樣的車嗎？
原因只有一個，我們沒能發明出能把時速五百公里的車剎住的剎車。
一輛車的速度是由引擎和剎車共同決定的，一個公司或組織的發展速度，也是由“發動機”和“剎車”共同決定的，有“剎車”，就有故事，沒有“剎車”，就有事故。
班子有了，再來看看怎么搭。
男女搭、老少搭，保證班子的多樣性和靈活多變。
動態搭、搭組織，就是大膽變革公司組織架構圖。阿里每天都在琢磨這個，阿里的組織架構對外來說是最神秘的。
最早Google開始抓圖像識別和語音識別的時候，工程師隊伍就開始加強。一個企業組織架構的調整，側面反映了一個企業的戰略問題。戰略戰術發生變化，組織結構必然會發生變化。
使命和價值感是公司老板賦予員工的，盡管95后來了，有很大的變化，但我還是相信人心向善，老板要善于引導，通過行為讓他們知道所做的事情是有意義的。
結語
簡單總結一下。
商場如戰場，武器是改變組織的最重要的原因，所以第一件事是要擁抱技術。
技術來了之后，戰術組織就要隨之而變。
再往后就是兵法。水無常形，兵無常勢，兵法中唯一可以不變的就是對天時、地利、人和的理解。
最后，比兵法更重要的是兵道。我們稱之為“正義之戰”，這都體現在公司的使命、愿景和價值觀里。
以上內容根據4月26日，嘉御基金創始人、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲在高山大學（GASA）上海的思享課的演講精編。
您的位置：
