作者：包政
對腦力勞動的考核一向是管理難點，華為是怎樣解決這個問題的？
華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）把復(fù)雜的腦力工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復(fù)的，是可以重復(fù)利用的。只有極少數(shù)的工作是開創(chuàng)性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，同時，為每一個做過這些事情的人建立專家?guī)臁?BR>腦力勞動和體力勞動，究竟有什么本質(zhì)上的區(qū)別呢？體力勞動的加工對象是物品，腦力勞動加工的對象是事情，這就是兩者的本質(zhì)區(qū)別。
體力勞動的成果是可以衡量的，無論是數(shù)量還是品質(zhì)，都是可以用數(shù)據(jù)化的方式表達(dá)的。腦力勞動成果是很難衡量的。它包括利用專業(yè)知識進(jìn)行判斷、推理，或創(chuàng)新。
試想一下，在高度專業(yè)化分工的體系中，如何把腦力勞動的工作銜接起來，如何進(jìn)行評價、糾偏，或控制？如何對他們的勞動或階段性的成果進(jìn)行評估，確定其價值和貢獻(xiàn)？這是一件非常困難的事情。
所以，德魯克說，腦力勞動的成果強調(diào)的是質(zhì)的規(guī)定性，而不是量的規(guī)定性。德魯克認(rèn)為，腦力勞動本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，必須自我管理。卡爾·馬克思也說過類似的話，質(zhì)上不同的東西，是不能進(jìn)行量的比較的。
那么IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法）怎么解決這個問題的呢？華為在IBM公司的專家指導(dǎo)下，開始跑流程。就是把一件一件有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的事情，放在一起銜接起來形成產(chǎn)品開發(fā)的全流程，即從市場一到研發(fā)一再到市場的全過程銜接起來。應(yīng)該指出，所有的流程設(shè)計，都應(yīng)該從具體的事件，或事項、活動入手，所謂管理是個實踐，拍腦袋不行。
有了這一件件的事情，而且是首尾相連的事件，就可以用整分合的原理對此進(jìn)行分解。最初分出來的是6個流程。再把每一個流程再進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分成10-20個階段。這樣算起來，就有一百多個階段了。去掉一些重復(fù)的或不必要的階段，至少也有幾十個階段。再把每個階段分成10-20項任務(wù)。一件事件，大概有幾百項任務(wù)，再把每一頂任務(wù)分解為活動。最后經(jīng)過整理，留下的是2600多個活動。
經(jīng)過這一番努力，華為把復(fù)雜的工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復(fù)的，是可以重復(fù)利用的，只有極少數(shù)的工作是開創(chuàng)性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫；同時，為每一個做過這些事情的人建立專家?guī)臁＿@是一項偉大的創(chuàng)舉，迄今為止，好像只有華為，做成了這件事，其他公司我還不太清楚。
您的位置：