作者：包政
對腦力勞動的考核一向是管理難點，華為是怎樣解決這個問題的？
華為IPD（集成產品開發）把復雜的腦力工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復的，是可以重復利用的。只有極少數的工作是開創性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經驗數據庫，同時，為每一個做過這些事情的人建立專家庫。
腦力勞動和體力勞動，究竟有什么本質上的區別呢？體力勞動的加工對象是物品，腦力勞動加工的對象是事情，這就是兩者的本質區別。
體力勞動的成果是可以衡量的，無論是數量還是品質，都是可以用數據化的方式表達的。腦力勞動成果是很難衡量的。它包括利用專業知識進行判斷、推理，或創新。
試想一下，在高度專業化分工的體系中，如何把腦力勞動的工作銜接起來，如何進行評價、糾偏，或控制？如何對他們的勞動或階段性的成果進行評估，確定其價值和貢獻？這是一件非常困難的事情。
所以，德魯克說，腦力勞動的成果強調的是質的規定性，而不是量的規定性。德魯克認為，腦力勞動本質上是自我引導的，必須自我管理。卡爾·馬克思也說過類似的話，質上不同的東西，是不能進行量的比較的。
那么IPD（Integrated Product Development，集成產品開發，是一套產品開發的模式、理念與方法）怎么解決這個問題的呢？華為在IBM公司的專家指導下，開始跑流程。就是把一件一件有關產品開發的事情，放在一起銜接起來形成產品開發的全流程，即從市場一到研發一再到市場的全過程銜接起來。應該指出，所有的流程設計，都應該從具體的事件，或事項、活動入手，所謂管理是個實踐，拍腦袋不行。
有了這一件件的事情，而且是首尾相連的事件，就可以用整分合的原理對此進行分解。最初分出來的是6個流程。再把每一個流程再進行細分，細分成10-20個階段。這樣算起來，就有一百多個階段了。去掉一些重復的或不必要的階段，至少也有幾十個階段。再把每個階段分成10-20項任務。一件事件，大概有幾百項任務，再把每一頂任務分解為活動。最后經過整理，留下的是2600多個活動。
經過這一番努力，華為把復雜的工作，分解到簡單的形式的時候，大家明白一個道理：很多腦力勞動工作其實是重復的，是可以重復利用的，只有極少數的工作是開創性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項活動，建立經驗數據庫；同時，為每一個做過這些事情的人建立專家庫。這是一項偉大的創舉，迄今為止，好像只有華為，做成了這件事，其他公司我還不太清楚。
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