當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業的人才問題使一些企業正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業則急需著手應對這些挑戰。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，經驗表明，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，即企業應把勞動力規劃和人才管理置于業務戰略的核心位置，企業應在這些問題上投入更多時間，在認為人才戰略可能產生更大影響的三個重要領域擴展對于人才爭奪戰的思考。
人才爭奪戰強調招募和留住企業的優秀員工（業績最優的管理人員），這些績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優者的薪酬應比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業業績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。因此，企業不能忽視一般員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩定的員工構成了任何企業的員工隊伍的主體。故而，企業應實施管理至關重要的多數人的戰略，而不應該冒疏遠大多數員工的風險僅僅去關注業績最優者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作才會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。
總而言之，企業必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）對企業的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經驗表明，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。
在人才管理上，曾有人強調制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業工作而不愿為另一家企業工作。盡管現在許多企業都還在運用這個價值主張，但多數企業只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體，有時這種群體區分還必須更加細化。
不容置疑跨國公司必須與當地企業激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如引進一些被證明有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經理相當的薪酬，以及參與制定研究和產品開發工作日程的機會。對這些技術專家的業績是由高級技術人員而不是部門經理來進行考核。
在人才系統中，人力資源專業人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業績管理。其實人力資源部門應該維持其對業務戰略的影響，為公司老總和各業務單元的部門經理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業務戰略轉化為詳細的人才戰略：企業為了執行其業務戰略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？不幸的是，有些企業的人力資源高管的可信度和影響力出現下降，該職能部門也未能建立起許多關鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業業務目標的人才戰略，這才是問題的關健。
企業的人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門只是服務最高層！本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創造和定義多種不同的員工價值主張。當然，人力資源總監應該掌握更為深厚的業務知識，以培養人力資源專業人員的業務技能，使人力資源部門對業務單元而言更為可信。
綜上所述，企業怎樣把人才戰略納入企業的總體戰略？業務單元領導人和部門經理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須有開發員工的能力，促進員工的職涯發展，管理個人和團隊的業績。與此同時，人力資源專業人員需要提高自己把業務需求轉化為人才戰略的能力。業績頂尖的企業在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業員工價值主張的一個關鍵部分。同時企業需要將人才管理視為一項業務重點，企業高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰略。如果企業憑借這樣一個戰略能培養各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，人才戰略就成功了，員工價值也能得到最大提升！企業也一定有良好的效益和長期健康的發展。
作者：千湖叟，來源：世界經理人
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