作者：中天華溥咨詢顧問 郭占虎
一、比做什么事更重要的是，找對做事的人
問題：大多數機構擁有豐富的流程圖與責任分工圖，詳細闡述的崗位職責，員工必備技能。但問題是，我們要找什么樣的人來匹配這項重要工作？到哪里去招募這樣的人？
解答：關于挑選、培訓、測試、評估和調配員工的重要性不言而喻，但實際要做的事很簡單：
①記住目標是什么。
②把目標布置給能勝任它的人（這是最佳情況）�；蛘吒嬖V他們怎樣做能夠達成目標。
③讓他們盡職盡責。
④如果在你培訓他們并給其時間學習之后，他們還無法勝任工作，就辭掉他們。
應對措施：
1.最重要的決策是選好工作的責任人。
如果你把目標任務交給能很好將其落實的責任人，并讓他們明白要對達成目標和完成任務自負其責，他們就會干得很出色。
2.負最終責任的人應是對行為后果承擔責任的人。
讓某人承擔責任時，要確保他們責權相配，后果自負。要確保成本可以接受，目標能夠達成，他們不能逃避責任。即使某個人從事的工作是獨一無二的，也要有人來對他問責。
3.要記住事情背后是人的力量
多數人看事只看表象不想成因。多數情況下，那些成因就是具有特殊素質、以特殊方式工作的特殊人群。改變這些人就會改變事情的發展過程，如果把創造者換成非創造者，你也就停止了創造。因為做決定的不是公司，而是人。
二、要用對人，因為用人不當的代價高昂
誤區：絕大對數機構招聘人的方式是通過看簡歷縮短應聘名單，然后通過面試、利用直覺來搜尋合適人選，他們當中的線性思維者會傾向招聘線性思維者，發散思維者會傾向選用發散思維者。但是他們問應聘人的問題，與科學構建的人格測試問題不一樣，很可能得不到關于應聘人真實情況的答案。最終，他們的招聘工作一塌糊涂。
解答：我們可在兩方面改進：
①清晰而明確我們要什么樣的人；
②開發出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式。
應對措施：
1.在高層次上，我們尋找能獨立思考、心態開放和行事果斷的人，更重要的是，他們能堅持追求真相和卓越，從而帶動自我和機構的快速進步。
2.在員工層面，我們要尋找的員工是能夠與我們分享生活的人。由于我們對待工作不僅僅是為了謀生，還是能夠與我們分享生活。我們堅持與我們共事的人要處事周到，并且懷有強烈的責任感去從事艱苦和正確的事。我們要找慷慨大方和對公正有很高追求的人。最重要的是，他們不剛愎自用，有自知之明。
所以，一旦你準備好給某人發出錄用通知，要用最后一分鐘再想想哪些重要的方面有可能會不如人意，以及在更好應對風險、提高選對人的概率方面。
三、要讓合適的人做合適的事
誤區一：不要因人設職，這一舉措幾乎是錯的。你不想辭退的人表現不佳，你卻仍傾向于為他另外再找一個差事，這種情況很常見。
誤區二：給一些無法稱職的人賦予責任。那只會使各方沮喪、憤怒，這會破壞工作環境。
誤區三：多數人犯的錯誤是，挑人時先看技術和能力，卻忽略價值觀。
解答：為使人與崗位相匹配，要先制定一個規格表，形成一套人人一致的標準，用于從招募到考核的全過程。
應對措施：
1.要考慮你尋找的人應具備什么樣的價值觀、能力和技藝。
①價值觀是驅動行為的深層信仰，決定著人際相處。
②能力體現在思考方式和行為方式上。
③技能是可以習得的工具，例如能講外語或寫計算機代碼。
重要的是，要知道哪些綜合素質對應哪些崗位，在挑選準備長期交往的人時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。
2.要用系統性思維和科學方法招聘人才。
選人程序應系統化構建且基于事實證據。
例如，應仔細思考準備問哪些問題，再基于應聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區分。你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的后續行為和表現。
然而，盡管在這些問題上人們的主觀闡釋很重要，你仍可利用數據和科學的方法以便做到更加客觀，例如，你可以搜集數據來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準確。
3.人與職責要相匹配。
要讓設計與人員相匹配。記住你的目標是把合適的人放在合適位置。首先要理解崗位的責任以及所需素質，然后判定某人是否適合。如果你這方面做好了，就會輕而易舉地使人崗相配。
4.要找出色的人，而不是“此類即可”。
太多人被招聘是因為他們屬于“此類即可”。當審查任何一位應聘人的履歷時，你必須找出他們是不是在某一方面表現杰出。最明顯的證據就是在一群很出色的人中仍表現得很出色。如果你對錄用某人從事某項工作不是很情愿，那就別勉強。你們很可能會互相折磨。
四、認知不同、思維不同使不同的人適合不同的工作
誤區：一些思維方式在有些情況下對你很適合，但在其他情況下對你并不合適，機構在招聘員工時往往忽略對個性評估。有些素質對一些工作更適合，例如，你可能不會招聘一位特別內向的人做推銷員。這并不是說內向的人不能做這份工作，只是說，熱衷交際的人很可能對這個角色更滿意，也能做得更好。
應對措施：
1.明白如何進行個性評估，并清楚結果含義。
人格評估是對人員的能力、表現和行為風格獲得快速印象的有益工具。它們通常比面試更客觀、更可靠。
2.人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發現你想招的人。
如果你想招有遠見的人，那就找個有遠見的人來進行面試；如果你想尋求綜合素質高的人，那就組成一個面試團隊，這個團隊要具備所有那些素質。不要選那些你不信任的人來做面試官。
3.選用那些能客觀認識自己的人。
每個人都有優缺點。成功的關鍵是理解一個人的缺點，并成功地修正它們。沒有這種能力的人會不斷遭遇失敗。
4.沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手。
團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功，干得不好的成員可能要辭退。當團隊以這樣的高標準和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。
五、關注人的過往經歷
誤區：在入職之前，沒有充分了解應聘者。
應聘者的性格已經成型，他們自童年期就開始到處留下印記。如果你提前做好功課，對任何人都能有很好的了解。你要了解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領域有良好的履歷？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？如果沒有，你就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這么做。
應對措施：
1.核查情況。
不要只聽信應聘人提供的履歷信息：找認識他們的可信的人談話，找記錄在案的證據，向他們的老板、下屬和同事詢問對其過去的評價。
應盡可能地獲得一幅清晰客觀的圖景，了解他們為自己選擇的路徑，以及是如何在這條路上發展的。
2.學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。
在很大程度上，因為學習成績是最容易被衡量的，在學校里，決定成功的能力在于記憶力和調取記憶內容的速度，因此學習成績是體現這些素質的絕佳標桿。
學習成績還是衡量一個人追求成功的決心，以及堅守志向的意愿和能力的良好標準。但是，當評估一位應聘人的常識、眼界、創造力或者決事能力時，學習成績的價值就很有限了。
由于這些品質才是最重要的，你在確定應聘人是否具有這些品質時，要看學業以外的東西。
3.概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。
工作崗位各種各樣，需要不同的人。我經常有所偏見，要去找企業家類型的——聰明、思維開放、爭強好勝，能找到最佳解決方案，結果卻常常令我失望。
相反，有時候，我發現在某個專長領域鉆研數十年的有工匠精神的人，是完全可以信賴的。
4.警惕不切實際的理想主義者。
即便是出于好心，那些不切實際的理想主義者也是危險而缺乏建設性的，而務實的理想主義者能使世界變得更好。要務實，必須先是現實主義收益分析。
5.確保你選用的人要品格好、能力強。
①選那些會問很多好問題的人。
聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標。
②讓求職者知道這份工作的陰暗面。
讓你的求職者了解真實情況，尤其是不好的一面。還要讓他們了解行動原則，包括最困難的部分。用這種方法對他們忍耐真實挑戰的意愿進行壓力測試。
③合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。
你需要能分享你品位與風格的人，還得能相互爭論和挑戰。無論是在音樂、體育或商業中，最佳團隊都是同時做這些事。
六、考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會
誤區一：因崗定薪
誤區二：實際薪酬與績效考核不明顯掛鉤
誤區三：薪酬激勵性不夠
你要讓你的員工有奮斗動力，來實現他們的夢想。你不要讓人來工作只是為了能賺很多錢、有生活保障，你希望他們通過艱苦和有創造力的工作來贏得財富。
應對措施：
1.依人發薪，而非依工作崗位發薪。
觀察可比崗位上有可比經驗和資歷的人的表現，據此加少量津貼，設立獎金或其他激勵措施，這樣他們就會有動力好好表現。永遠不要只按照頭銜來付薪。
2.薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。
把業績測評與薪酬掛鉤將幫你弄清你與員工的契約，提供良好反饋，并持續影響其行為。
3.薪酬要高于一般水平。
慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，會提升我們的工作水平和人際關系，多數人都會以努力工作來回報。結果是，我們會取得比金錢更特殊的東西，包括相互關照、尊敬和擔當。
4.要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。
跟一個人最好的談判就是在其中我說，“你應該多拿些”，而他們卻說，“不，你才應該多拿些”。這樣相互對待會使人際關系越來越好，蛋糕越做越大，長遠來看，雙方都受益。
七、比金錢更重要的是體貼和寬厚
誤區：公司機構形成金錢至上的勢力文化
解答：要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什么，把它置于金錢之上。好的關系價值？寶貴的人際交往，多少錢都比不上。
對人要寬宏大量，也這樣要求別人。如果你對人不寬宏大量，別人對你也不寬宏大量，你們就不會形成高質量的關系。
參考文獻：《原則》 雷·達里奧
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