一、阿里巴巴一支重要的隊伍——中供鐵軍 我們先看中供鐵軍出了什么。
第一，出了當時阿里的業績。
我加入阿里不久，參加一個活動，名字很怪，叫“奶牛之夜”，去了才知道，“中供”被譽為阿里巴巴的“現金奶牛”。
這只“現金奶牛”產生的現金，哺育了阿里集團后面每一個新興的業務。這給各位創業者的啟發就是，你的“現金奶牛”到沒有到位之前，先不要生很多的小牛，否則要餓死。
第二，出人才。
滴滴的創始人&CEO程維、原美團的COO干嘉偉、原大眾點評的COO呂廣渝、去哪兒的COO張強，原趕集網的COO陳國環等等，都出自阿里中供鐵軍。
衛哲第三，出了制度。
阿里最關鍵的制度，都是在中供鐵軍時期打造的。比如最重要的政委制度，就是從中國供應商的銷售體系當中誕生的。
第四，也是最重要的——阿里的文化價值觀的打造、歷練、實施，都是從這支隊伍起來的。
所以，中供鐵軍出業績、出人才、出制度，也出阿里最重要的文化價值觀。
二、中供鐵軍如何解決招聘難題？
阿里這支鐵軍經歷過很多的挫折。
我加入的時候問過一個問題：我們這個隊伍，員工流失率是多少？回答是10%。我說，特別低，怎么做到的？他們補充說，每個月10%，一年120%……
我接著問，那我們采取了什么措施呢？回復說，把員工流失率作為干部的考核，流失率高的話考核就不及格。效果怎么樣呢？流失率是下降了，但是該流的一個沒有流，該走的一個沒有走。
流失率是公司管理失敗的結果。你不能從結果本身入手，防止結果的出現。
從這時候起，中供鐵軍又做了一些非常重要的變革。
第一，不輕易下放招聘權。
很多企業的規模可能比當時阿里的幾千人都要少，可能是幾十人，幾百人。
我問過很多中國中小企業老板，一年花多少時間招人呢？很多老板回答，我有人事經理，招聘是他們的事情，我最多招幾個高管。
所以，很多企業在招聘這個源頭最容易犯的錯誤就是：下放招聘權。這往往是一個公司人力資源管理災難的開始。
跨國公司最起碼會堅持“跨級招聘”，就是向你匯報的人，和向你匯報的人匯報的人的招聘，至少你要負責。但很多企業連這個都沒有做到。
阿里當時一度采取的是跨四級招聘。
比如一個銷售上面有主管，主管上面有城市經理，再上面有大區總經理，也就意味著，任何一個銷售、客服人員的進出，大區總經理都要面試，而一個大區可以達到上千人。
阿里幾百人的時候，馬云、關明生都會親自面試每一個入職員工。所以，招聘的一個關鍵，是不能輕易下放招聘權。
第二，招聘的決策權在業務部門。
招聘一定不是人力資源部門的事情。招聘是老板、每個業務部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。也就是招聘的決策權，必須是在業務部門。
阿里的政委權力既很大也很小，從來沒有說阿里招一個人是政委說了算，政委只是起到輔助的作用。
第三，招聘時要聞聞味道。
阿里提出，招聘的時候要聞聞味道。
什么是聞味道？
就是很多公司招聘只看這個人的專業能力、專業背景，而不關心專業背景以外，你這個公司還需要什么樣性格的人，這個崗位需要什么非專業能力。
當時我們中供鐵軍很重要的一個員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡單問，這位同學你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。
怎么辦呢？
我們設計了一個問題：請你講講到現在你吃過最大的苦是什么？
居然有一個面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無錫，沒有買到座位，是站著去的無錫。所以，每個人對吃過苦的定義和標準，是不一樣的。
這類問題是你要關心的，也就是說你要什么樣的人力資源模型。這個模型中，一定要有技能模型和專業能力模型，同時也需要非專業能力模型。
難道只要有這樣專業能力的人，就一定加入你這個團隊嗎？你這個團隊就沒有自己獨特的味道嗎？你團隊獨特的味道是什么呢？
如果是這樣味道的話，你最好別招來不是這樣的味道的人，你應該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進來之后再去改變他。
第四，找到能做非凡事的平凡人。
很多公司在招聘時還會犯一個錯誤——總是說我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規模這么小的時候，憑什么加入？
所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。也就是要形成“人才地級差”。我們知道土地、房子有地級差，其實人才也有地級差。
舉個例子，如果你這個崗位的預算是月薪1萬元，建議不要從現在收入8千元的人群中找，因為你給他1萬元，他并不覺得感謝，并不覺得翻身了，他覺得是應該的。
所以，你最好從現在收入4、5千元的人群中找，因為他來了以后，薪酬翻番了。
你肯定會說收入4、5千元的人的能力和綜合素質，比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的，一定有人才被埋沒在4000、5000的工資里面。
所以，團隊建設和組織健康是非常重要的。
三、馬云為什么堅持給新人做第一堂培訓課？
阿里巴巴“中共鐵軍”成功的第二個重要的“板斧”，就是培訓。由此誕生的制度就是“百年大計”，簡稱“百大”。我去當總裁，也必須從“百大”開始。
我們來看看，大部分企業在培訓方面會犯什么樣的錯誤，“中供”又是如何避免犯類似的錯誤。
我開玩笑說，培訓就是軍隊的演習，但很多演習變得像演戲一樣。我們解放軍有一句話：演習平時多流汗，戰時不流血。聽上去有道理，但想想有點擔心。
后來發現，美國軍隊演習是：平時多流血，打仗不死人。這意味著，培訓時要還原真實的作戰場面，要在培訓時提高淘汰率。
阿里叫“有培訓必有考核，有考核必有淘汰”。
你寧可讓他倒在演習場上，這對員工也是一種負責，他可以更早地發現自己不適合這個崗位；對公司也是一種負責，你沒有把客戶資源、市場資源交給他。
阿里“百年大計”或任何一個培訓中，都強調高強度和高淘汰率。
誰來做培訓？
很多公司經常會犯兩個錯誤：
第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？
第二，培訓的教官是公司在業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。
二流的教官都帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊；外部的教官跟你們的同學練出來的，都只是紙上談兵。
阿里永遠舍得把業務能力最強的一流干部，拿來做教官，做牛事。
重點培訓公司的哪些人？
很多人說，我們公司人人都要培訓，都是重點，就沒有重點。培訓的兩個重點，叫“兩個新”，第一是新人，第二是新干部。
阿里到了幾千人的時候，馬云都堅持給新人做第一堂培訓課。
有人說這是給新人洗腦，對，必須創始人來洗。洗什么？你的創業初心是什么，我們公司為什么要存在，我們公司的文化價值觀是什么，什么事情在我們公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。
創始人不是去做技能培訓，而是做使命、愿景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。
第一個重點，培訓新人。前面已經講到一部分了。
培訓新人時，你要用正常工作量的1.5到2倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒有培訓的時那么苦那么難。
很多公司的入職培訓經常搞團建、聚餐，新人特別開心，上崗以后卻發現公司工作不是這樣的。
所以，新人培訓應該高強度、高淘汰率，創始人堅持講第一課。
第二個重點，培訓新干部。
新干部有兩類，一類是公司內部提拔起來的新干部。
沒有人天生會當干部，從被人管到管人，是很大的一個跨度。很多員工被人管的時候說，我們經理這樣不好那樣不好，我做了經理肯定不會這樣，但是他做了經理比以前的經理更壞。
十年媳婦熬成婆，熬成以后是壞婆婆。因為他的老師就是壞經理，他沒見過好經理。所以，很多這樣的干部能力模塊，沒有人天生就會，能不能邊干邊學，當然可以。學費是創始人、整個組織在付的。
第二類新干部，就是外面招來的干部。
他原來在別的公司當經理、當總監，來我們這里當經理、當總監就行了？別的公司經理的做法，跟你們公司一樣嗎？也不一樣。
別的公司的總監的做法，哪怕是同行業的，來了以后就能做一樣的事嗎？一樣的話，那你的公司跟其他公司還有什么區別？
所以，要重點培訓新人、新干部。
那干部當中，又是哪個環節最重要呢？
我們叫“抓住你的班長和連長”。
蒙古曾經是全世界最厲害、疆土最大的帝國，軍隊戰無不勝。但你發現了嗎，蒙古軍隊鮮少出名將，也沒有留兵書，結果把我們有《孫子兵法》的民族，打成孫子一樣。
蒙古軍隊成功的一個核心，是它抓住了十夫長、百夫長。“十夫長”就是班長，“百夫長”就是連長。
一個公司最小的組織單位，有的叫“工作組”或“小組”。無論叫什么，公司最小的作戰單位才是最重要的。
很多人離開阿里巴巴后罵馬云。我覺得馬云挺可憐的，那個人可能都沒見過馬云。
那誰在代表馬云呢？直接管他的那個經理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創始人的化身，這個層級的干部是最重要的。
如果公司主管級別的干部，你都無法自己培養，還需要空降，那你公司的組織肯定沒希望，公司的員工也會覺得，天花板太低了。
所以，這層干部一定是靠自己培養。
作者：衛哲；前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中國區前總裁，目前是嘉御基金的創始人
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