作者：饒勇軍
不少連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中，可能會(huì)遇到這樣一個(gè)問題，那就是門店開的越多，每個(gè)店的平均營(yíng)業(yè)額就越來越低，利潤(rùn)也越來越少。
我之前就遇到一個(gè)學(xué)員朋友，他這樣講：
我是做美容連鎖企業(yè)的，在這個(gè)領(lǐng)域一干就是十年，可是我始終無(wú)法突破自己，為什么這么講呢？我之前開了4家美容店，都做的不錯(cuò)，平均每家美容店可以給我?guī)?50萬(wàn)左右的營(yíng)業(yè)額，這樣一年可以做到600多萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)在100萬(wàn)左右�？墒�，當(dāng)我想快速發(fā)展，開出10家美容店的時(shí)候，情況就不一樣了。我算了一下，這10家美容店，平均每家店的營(yíng)業(yè)額只有80萬(wàn)了，并且利潤(rùn)率也只有10%。也就是說，這10家店一年的利潤(rùn)貢獻(xiàn)只有80萬(wàn)，還不如之前4家店的利潤(rùn)總和。我每天很努力，忙的很晚，因?yàn)橐?jīng)常對(duì)各家店巡視，去給他們做培訓(xùn)講解，去監(jiān)督店長(zhǎng)的工作情況等，但是之前不這樣，因?yàn)橹爸挥?家店，很好管理，我還有很充足的時(shí)間陪陪家人。現(xiàn)在我越來越苦惱、矛盾，一方面想砍掉一些門店，讓自己輕松一點(diǎn)；另一方面又想增加一些門店，總想把事業(yè)做大······
相信不少開連鎖企業(yè)的朋友，或者是在全國(guó)各地開分公司的企業(yè)家朋友都會(huì)遇到上述問題，分析原因不外乎以下幾點(diǎn)：
第一，門店越來越多，作為公司的最大股東及實(shí)際控制人老板，越來越難做好監(jiān)督管理的工作；第二，門店快速發(fā)展，店長(zhǎng)的任用選拔越發(fā)困難；第三，不知道如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制管控在各地的門店店長(zhǎng)，導(dǎo)致店長(zhǎng)出工不出力，走私單，拿回扣，借用公司平臺(tái)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)等。
對(duì)此，我給出如下建議：
第一，店長(zhǎng)激勵(lì)計(jì)劃
針對(duì)店長(zhǎng)動(dòng)力不足的問題，設(shè)計(jì)一套以分紅股為核心的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)店長(zhǎng)的動(dòng)力。
我們就以上述案例為例，首先以去年的實(shí)際利潤(rùn)為基數(shù)（虧損店基數(shù)為0），實(shí)行超額利潤(rùn)激勵(lì)。超額部分按照企業(yè)拿4成，店長(zhǎng)拿4成，員工拿2成進(jìn)行身股分紅，將店長(zhǎng)模擬為老板。假如該門店2014年利潤(rùn)為100萬(wàn)，2015年實(shí)現(xiàn)門店利潤(rùn)120萬(wàn)，2016年實(shí)現(xiàn)140萬(wàn)利潤(rùn)，則店長(zhǎng)2015年可以拿到的分紅為（120-100）×40%=8萬(wàn)元，2016年分紅為（140-120）×40%=8萬(wàn)元。
此方案簡(jiǎn)單易行，各門店的店長(zhǎng)都會(huì)想方設(shè)法增加門店利潤(rùn)，降低經(jīng)營(yíng)成本。但是也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，那就是曾經(jīng)利潤(rùn)不錯(cuò)的門店，店長(zhǎng)得到的收入與其他之前利潤(rùn)本來很低的門店相比，得到的收入要高，這種方案是在之前門店本來經(jīng)營(yíng)困難的情況下做出的一刀切方案，在一定程度上激勵(lì)了那些之前利潤(rùn)低，增長(zhǎng)空間巨大的門店，但是對(duì)之前利潤(rùn)就很高的門店的店長(zhǎng)又有一定的打擊。
因此，在做完這套方案一兩年后，我們進(jìn)行了調(diào)整。
二期股改調(diào)整了分紅比例系數(shù)，利潤(rùn)水平100萬(wàn)及以上的分公司，利潤(rùn)基數(shù)的調(diào)整系數(shù)為0.8；20萬(wàn)-100萬(wàn)的店利潤(rùn)系數(shù)為0.9；20萬(wàn)以下的店利潤(rùn)系數(shù)為1。
舉例說明：2014年利潤(rùn)90萬(wàn)，2015年利潤(rùn)110萬(wàn)，平均數(shù)為100萬(wàn)，基數(shù)調(diào)整系數(shù)為0.8，則該分公司二期股改超額分紅的基數(shù)為：100萬(wàn)X0.8=80萬(wàn)，即2016年和2017年分公司創(chuàng)造的利潤(rùn)超過80萬(wàn)的部分就可以按照40%給店長(zhǎng)分紅。通過基數(shù)調(diào)整系數(shù)的設(shè)置，大規(guī)模的店面只要保證2011年的利潤(rùn)水平，就有分紅空間。而規(guī)模小的店面，必須實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)數(shù)額的增長(zhǎng)才能夠分紅，變鞭打快牛為鞭打慢牛。
在做完二期股改之后，我們開始著手進(jìn)行第三期股改，設(shè)立功勞身股，具體方案如下：
該公司根據(jù)各店兩年的利潤(rùn)情況確定基數(shù)，設(shè)立功勞身股。功勞身股是根據(jù)各店利潤(rùn)基數(shù)的大小來確定的。如實(shí)現(xiàn)120萬(wàn)利潤(rùn)的店，依然保留超額部分4:4:2的分紅原則，功勞身股為120×（1-0.8）×40%=9.6萬(wàn)，10萬(wàn)以下的店不設(shè)功勞身股，而且實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)越大，功勞身股分紅越高。如60萬(wàn)利潤(rùn)的店，功勞身股分紅為60×（1-0.9）×40%=2.4萬(wàn)。這樣120萬(wàn)利潤(rùn)基數(shù)的門店，相比去年超額30萬(wàn)，他的店長(zhǎng)分紅總額為：9.6萬(wàn)（功勞身股）+12萬(wàn)（超額身股分紅）=21.6萬(wàn)。而60萬(wàn)利潤(rùn)基數(shù)的店也超額完成30萬(wàn)，店長(zhǎng)身股分紅為：2.4萬(wàn)（功勞身股）+12萬(wàn)（超額身股分紅）=14.4萬(wàn)。
假如去年60萬(wàn)利潤(rùn)的店今年也實(shí)現(xiàn)了120萬(wàn)利潤(rùn)，它的基數(shù)也變成了120萬(wàn)，他的店長(zhǎng)分紅總額為：9.6萬(wàn)（功勞身股）+24萬(wàn)（超額身股分紅）=33.6萬(wàn)。
前三次股改都是以分紅股為基礎(chǔ)進(jìn)行的分紅股激勵(lì)。在后期，我們進(jìn)行真正的實(shí)股激勵(lì)。因此，我們也推出了第四期股改計(jì)劃：
1、開設(shè)新的門店，投資總額以50萬(wàn)為基數(shù)；
2、集團(tuán)組建新的分店時(shí)，鼓勵(lì)員工（新開分店店長(zhǎng)）出資10萬(wàn)元占20%的股份；
3、公司承諾：分店一旦盈利，將贈(zèng)與店長(zhǎng)10%的股份；
4、分店虧損期間，店長(zhǎng)只拿基本工資；
5、分店盈利后將實(shí)行身股分紅，采用功勞身股和超額身股相結(jié)合的分紅方式。
該公司在我的建議下，逐步推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，效果也非常明顯，門店的平均利潤(rùn)穩(wěn)步增加，店長(zhǎng)工作積極性大增，同時(shí)帶動(dòng)門店員工工作動(dòng)力大增。
第二，店長(zhǎng)培養(yǎng)計(jì)劃
以上分四期的股改計(jì)劃，有效解決了分店店長(zhǎng)動(dòng)力不足的問題，對(duì)于扭轉(zhuǎn)門店虧損、利潤(rùn)率不高，營(yíng)業(yè)額低下、成本太高的問題，具有很大的幫助，尤其是提升店長(zhǎng)工作動(dòng)力具有重大意義，但是，如果企業(yè)要開出更多的門店，沒有更多優(yōu)秀的店長(zhǎng)參與，企業(yè)開店也會(huì)遇到困難。
對(duì)此，我們獨(dú)創(chuàng)了三層級(jí)人才培養(yǎng)身股激勵(lì)方案，來解決分店店長(zhǎng)的選育用留問題，可以作為廣大企業(yè)家借鑒。
舉例來說，分店A的店長(zhǎng)張三培養(yǎng)了儲(chǔ)備店長(zhǎng)李四，讓李四具備了經(jīng)營(yíng)管理分店的能力，李四通過了公司總部的店長(zhǎng)考核，被調(diào)入分店B任職，由于李四是張三培養(yǎng)的，那么他同時(shí)獲得B店的一定額度的身股，每年年底可以參與該分店的身股分工。
同樣B店的李四又培養(yǎng)了儲(chǔ)備店長(zhǎng)王五，王五達(dá)到考核要求，調(diào)入C分店，B也有了在C公司的身股。此時(shí)，王五的師傅的師傅是張三，張三同樣享有在C分店的身股，比例額度比在B分店的少一些，因?yàn)椴皇侵苯优囵B(yǎng)，而屬于間接培養(yǎng)。
這里只采用三層人才培養(yǎng)激勵(lì)方式，如果C分店的王五再培養(yǎng)了總經(jīng)理趙六，那么張三就不會(huì)再有趙六所在分店的股份了。所以這里只設(shè)計(jì)三個(gè)層級(jí)，當(dāng)然，也有公司只設(shè)計(jì)兩個(gè)層級(jí)的，或者是無(wú)層級(jí)限制。
另外，總公司還必須規(guī)定，分店店長(zhǎng)或者自己培養(yǎng)的店長(zhǎng)離開了公司，該店長(zhǎng)都不再享受培養(yǎng)對(duì)象所在公司的身股分紅。
三層級(jí)人才培養(yǎng)身股激勵(lì)方案有效激勵(lì)了店長(zhǎng)培養(yǎng)分店的店長(zhǎng)、或者是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)其它分公司儲(chǔ)備總經(jīng)理的動(dòng)力，它是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃的重要機(jī)制，同時(shí)在留住人才方面也發(fā)揮了重要的作用。
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