人力資源管理從四模塊到六模塊，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向三支柱模型，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走的。筆者淺析IBM的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，來探索中國傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源的發(fā)展方向。
IBM在20世紀(jì)90年代之前，戰(zhàn)略定位是硬件廠商，對應(yīng)人力資源管理基本理念和價值觀是尊重個人、顧客至上和追求卓越；對應(yīng)人力資源管理實踐是薪酬福利，重保障輕激勵，高管薪酬實行股票期權(quán)，僅限高級經(jīng)理，員工關(guān)系是終身就業(yè)，員工晉升是內(nèi)部提拔。
IBM在20世紀(jì)90年代初至21世紀(jì)初，戰(zhàn)略定位是服務(wù)和整體解決方案提供商，對應(yīng)人力資源管理基本理念和價值觀是力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊精神；對應(yīng)人力資源管理實踐是薪酬福利：績效工資、市場導(dǎo)向，高管薪酬，與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴(kuò)大，績效管理：以PBC為中心，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對事業(yè)的熱帎為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力為三大類，人才培養(yǎng)：全面藍(lán)化。
IBM在21世紀(jì)初至現(xiàn)在，戰(zhàn)略定位是隨需而變，全球整合，智慧星球；對應(yīng)人力資源管理基本理念和價值觀是成就客戶、創(chuàng)新為要和誠信負(fù)責(zé)；對應(yīng)人力資源管理實踐是運營模式轉(zhuǎn)變，人力資源共享中心，人力資源合作伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊，人力資源職能創(chuàng)新工作環(huán)境，創(chuàng)新人才培養(yǎng)。
中國企業(yè)的人力資源管理是源于業(yè)務(wù)拉動，正如所謂HRBP模式，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經(jīng)營模式、商業(yè)模式又發(fā)生了一次劇變，人力資源開始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業(yè)現(xiàn)在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統(tǒng)企業(yè)里面、實體企業(yè)里面最早推行三支柱模型的是海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因為，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。因為，在一個企業(yè)構(gòu)建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。實際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。
1、其中一個基礎(chǔ)條件，就是企業(yè)基本上是要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織。其實，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設(shè)。真正要構(gòu)建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，而不再是一個事務(wù)性的工具。
2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權(quán)威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，成立的專家中心，要懂戰(zhàn)略又要懂業(yè)務(wù)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。
3、共享服務(wù)和HRBP。共享服務(wù)的前提是什么呢？就是你人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供，這一點，中國的很多企業(yè)基本上很難真正實現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。什么叫共享？必須由總部平臺中心通過模塊化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理。基于大數(shù)據(jù)能夠開發(fā)出模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，通過HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個性化的服務(wù)，在此分析騰訊人力資源管理三支柱的基本做法如下：
首先，人力資源專家中心主要職能是戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制定、確定標(biāo)準(zhǔn)和文化培養(yǎng)，實行制度規(guī)范對接人力資源平臺，人力資源平臺問題反饋到專家中心，實行方案支持人力資源業(yè)務(wù)伙伴，業(yè)務(wù)伙伴問題反饋到專家中心。
其次，人力資源平臺主要職能建設(shè)和維護(hù)招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效四大管理系統(tǒng)，實行對業(yè)務(wù)伙伴的交付服務(wù)，業(yè)務(wù)伙伴提供需求反饋到人力資源平臺。
再次，人力資源業(yè)務(wù)伙伴主要職能是制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐和員工溝通。實行向?qū)＜抑行姆答亞栴}，得到專家中心的方案支持，向人力資源平臺反饋需求，獲得人力資源平臺的交付服務(wù)。
最后，人力資源的三個支付有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
不用置疑，騰訊的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。當(dāng)然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內(nèi)部的障礙。能夠突破的，才能體現(xiàn)人力資源的專業(yè)以及協(xié)同價值；突破不了的，就像有的企業(yè)一樣又退出去了，還不如用原來的模式。同時，實行三支柱模型以后，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。 三支柱模型，實際上是面臨著整個企業(yè)的組織變革，企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進(jìn)三支柱模型，一定會面臨很多挑戰(zhàn)。真正的領(lǐng)先企業(yè)都在推行所謂的這種三支柱模型。
作者：周正勇，經(jīng)濟(jì)師，專欄作家，職業(yè)經(jīng)理人。踐行企業(yè)管理領(lǐng)域，主攻人力資源研究，最新著作《職業(yè)培訓(xùn)師修煉之道》和《員工培訓(xùn)管理實操》，授權(quán)中國鐵道出版社在全國發(fā)行，旨在分享知識、傳承仁愛和啟迪心智。
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