作者：彭杰
21世紀，企業最核心的競爭力是什么？人才！爭奪市場占有率，搶占技術制高點，比拼品牌美譽度，企業方方面面日益激烈的較量，歸根結底都是人才的競爭。但用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。所以一個領導者必須學會識人，領導識人用人的能力——決定了其事業的大小，古今中外，概莫能外。領導要有兩大技能：1、識人；2、留人。
著名領導力訓練專家彭杰老師了解到，曾國藩有一句偏頗的名言：“寧可不識字，不可不識人”，民間俗話也說：畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心。但想要讀懂人心，就要掌握科學的心理技巧和說服方法。好的識人技術可以讓領導者更精明，讓員工更有效率，讓談判更順利，讓業績有更大提升……
當兵最重要的是什么？身體素質好。有好的身體素質，沖鋒陷陣時的勝算就大，即使點背吃了槍子兒，身體素質好也能多挺一會兒不死贏得救治時間。做為領導者最重要的是什么？識人，企業里什么崗位都能找到專業人員勝任，唯獨這個識人是企業領導必須自己深諳的。
《孫子兵法》里面還有這樣一段話：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。這段話同樣適合企業管理。我們很多領導者，既不了解自己，也不了解別人，這樣的管理要想有效，從何談起？如果不相信，我們現在就可以做個測試：請大家問一下自己，作為一個企業領導，你身上的三大缺點是什么？現在你可以試著把它們寫下來。我想很多人一生都沒想過這個問題，即便你現在就能寫下來，我也可以告訴你，你寫的保證不準確。
我在10年前就問自己：我的三大缺點是什么？但直到今天我還沒看清，我在自己的企業內部特別喜歡用這樣的題目去面試新員工。新員工人職考試第一題：如實寫出你的三大優點。來應試的人都會覺得，自己的優點太多了，豈止是三大、四大、五大、六大……甚至連“會加塞”也會被當成優點寫出來。新員工人職考試第二題馬上換一個角度：如實寫出你的三大缺點。這個題目特別有趣，我發現答題的規律是經常會出現空白卷。
著名領導力訓練專家彭杰老師了解到，知名學者南懷瑾在他的《論語別裁》一書中談道：“有人說，清代中興名臣曾國藩有13套學問，流傳下來的只有一套——《曾國藩家書》。其實流傳下來的有兩套，另一套是曾國藩看相的學問——《冰鑒》這一部書。”南懷瑾提到的《冰鑒》正是曾國藩讀人的歸納結晶。
人與人是不同的，德有高下，智有賢愚——你知道何為圣人，何為智者，何為英雄，何為豪杰，何為儒、法、術、道嗎？知道了各類人等的確切定義，做人才能知道自己該做一個怎樣的人，管人才能知道是在管些什么樣的人。清朝末期儒學大家曾國藩結合他閱人無數的實踐和兩千多年的相術理論，總結出兩句經典的相人總則：一端莊厚蠶、謙卑含容是貴相；事有歸著、心存濟物是富相。
但是讀人沒有那么神奇。美國知名心理學家，喬艾琳·狄米曲斯博士著有《ReadingPeople》一書，其中開篇寫道：“我個人的經驗告訴我，讀人既不是科學，也不算天分。它側重的是，知道該去看些什么？聽些什么？具有好奇心及耐心去收集重要的資訊，并且從一個人的外貌、肢體語言、聲音和行為上歸納出他的模式。”彭老師認為，識人方能有效用人，從以下三個方面去識人，就能基本做到對人有較詳盡的了解。
一個企業能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應地，“大刀”關勝貢獻能力都一般，但他是關羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關勝仍然是普通的將領，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領導智慧。
古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。
近段時間，彭杰老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。
其實，辯證地看——對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。
就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其培訓職業化課程來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從“診所”變成了“醫院”，在身份上，也從“醫生”變成了“院長”，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。
堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼備的標準選拔主管的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導主管擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？
我們常常看到每一個行業最先發展起來的企業往往在業界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發展，因發展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業想做大做強，能不難嗎？
彭杰老師認為--如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展！
我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。筆者聽說——臺灣的老板如果發現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。
在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。
對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。
從以上案例可知，領導用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現。現代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡單的小事！ |
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