國有企業作為國家經濟發展的代表和支柱力量，在現有體制下，國企工資總額由政府及上級單位嚴格管控，尤其對部分過高收入行業的國有企業，國家實行工資總額和工資水平雙重調控政策，剛性的工資總額控制是國有企業薪酬分配方案必須面對的問題，通過完善的薪酬體系設計，進一步激發組織活力，提升組織和個人的效能。
一、工資總額管控下的薪酬設計難點
國有企業普遍采取的工資總額管控辦法，體現了企業效益與工資總額控制指標相結合，形成完整的工資總額控制體系，從設計層面來看分為兩個層次：一是站在集團企業的角度，對下屬企業二次分配工資總額時，如何對下屬公司進行有效的工資總額管控，合理控制人工成本，是企業管理的難點；二是作為集團下屬的子公司，在既定的框架下，薪酬投入到基本薪酬、激勵薪酬還是福利上，對員工的態度和行為都會有著不同的影響。并且，在相同的總額下，是更注重員工的勞動變現還是員工的能力開發方面，對企業近期與遠期的發展也會有著不同的預期效果。因此，薪酬作為企業人力資源的投資方向和投資策略，解決本身的投資決策和管理行為則是下屬子公司進行薪酬分配時的難點。
兩個層次的設計，第一個層次即集團公司薪酬總額控制的方法，解決方法與思路有較多可資參照的范本及案例，相較而言，第二個層次，下屬子公司的分配方案因受企業當任領導人的經營思路、植根于企業的文化基因，加上國企多年的平均主義觀念影響而千差萬別，盡管同一系統內的子公司，在薪酬政策制定上亦有非常大的區別，如果制定政策時企業未從系統上加以考慮，采取分塊劃分，分塊設計，很容易出現不是這里給多了就是那里留少了的結果，越設計問題會越多，很難達到激勵的預期效果！
所以，回來頭來，還是需要確立設計中不能違反的規則，我們稱之為工資分配方案設計的原則，從薪酬結構的部分到整體均應遵循，以確保設計結果的有效性！
二、工資分配方案設計的原則
根據《關于工資總額組成的規定》（1989 ）的規定，工資總額由計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼，加班加點工資，特殊情況下支付的工資六個部分組成。其分配方案設計的原則，應遵循：
1、總量控制原則
根據政府和上級單位要求，在核定的工資總額框架下，建立符合企業發展的內部分配激勵制度。
2、崗位價值導向和績效導向原則
通過崗位價值評估和績效考核，引導薪酬與內外環境、組織戰略目標相適應，體現崗位價值導向和績效結果導向，達到吸引、留駐和激勵優秀人才的目的。
3、“效率與公平并重”的分配原則
建立的薪酬制度既要講究外部公平與內部公平并重，確保實施的過程公平、信息公平和結果的公平，從而使員工更加信任企業，增強員工滿意度，實現企業與員工的共同發展，同時又要讓員工在工作中能提高效率，最終提高組織效率，從而使企業和員工都能得到實質性的回報。
三、薪酬分配方案設計
1、確定企業工資總額
集團公司下屬子公司的工資總額取決于上級單位的核算結果。分配方案需要滿足工資總額能夠分，又能夠分得干凈，同時滿足激勵的要求。
2、進行崗位價值評估，確定崗位薪級
公司需要在定崗定編完成后進行崗位評價，評價的方法通常有：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法和因素評分法，內部崗位超過100個運用因素評分法較客觀。國有企業規模大多高于100個崗位，一般會采用因素評分法進行專業評價，獲得崗位評估分數。可用三種方法將評估分數轉劃為薪級。
（1 ）方法一：手動生成薪級
將最高分和最低分之間的分數按相同的差距生成分數段，例如：按照25分的差距生成的分數段為：175分以下、176～200分、201～225分，依次類推……，分數和薪級的對照表如表2所示：
（2 ）方法二：崗位價值評估分數和薪級之間成線性關系
得出公式一：
優點：操作方便，在EXCEL表中設置上述公式，即可得到每個崗位價值評估分數對應的薪級。
操作技巧：由公式一求出的薪級Y值可能不是一個整數，所以需要用到取整數的函數INT，即公式二：
（3 ）方法三：崗位價值評估分數和薪級之間成指數關系
優點在于低分數段，薪級隨崗位價值評估分數增長的速度比較快；越到高分值段，崗位價值評估分數增加相同的數值，薪級增長的速度越慢，體現了越到高薪級，崗位要做出更多的貢獻，薪級才能得到提升。缺點在于人們會感覺操作起來比前兩種方法復雜，公式不容易理解。
該方法的優點在于低分數段，薪級隨崗位價值增長的速度比較快，越到高分段，崗位價值評估分數增加相同的數值，薪級增長的速度越慢，這體現了越到高薪級，崗位要做出更多的貢獻，薪級才能得到提升；缺點在于操作較復雜。
由薪級對照圖可見，采用方法一和二，得到各崗位對應的薪級很接近，這與兩者的本質是線性有關；而由方法三在中低薪級段得到的薪級比方法一、二略高，這是因為指數函數隨X增長，Y增的速度快過線性函數增長的速度，而隨著對數函數的曲線增長速度放慢，Y也逐漸趨向線性關系下的數值。方法三更好的體現了低分數段，薪級增長速度快，而高分段，薪級隨崗位評估分數增長的速度放慢的特點，對應到崗位差距可以設置高些，體現出薪酬和崗位價值掛鉤，也使得薪酬的激勵作用能夠得到充分的發揮。
3、確定崗位系數
通過線性回歸推算，獲得崗位系數。
4、尋找系統內部及外部數據
國有企業薪酬的外部公平性，需要兼顧地區水平和國企系統內的薪酬水平，由于消費水平、文化習慣方面的差異，即使條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，調研的目的在于尋找本地區、本系統，尤其是主要競爭對手的薪資數據。參照同行或同地區其他公司的現有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數據的途徑包括：查閱集團公司可以提供的薪酬數據、統計部門、勞動部門、工會等公開發布的資料，圖書館中年鑒等統計工具；能過網絡調研、抽樣采訪獲取；通過同行業其他公司的招聘信息中了解；通過本公司成熟人才引進時的了解；向專業調查機構咨詢等。
5、設定薪酬等級
薪酬等級的每一個等級可按照“小步快跑，大步慢跑”的規則設立，即越底層升級越快，級差越小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據“薪酬值=薪酬基數×薪酬系數”予以賦值（其中，薪酬基數確定的因素主要有企業所在的行業特征、地區生活水平、企業自身經營狀況等，對近期工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數），通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
6、設計薪酬結構
確定了總體薪酬，還需要根據不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬結構，針對國有企業來說，可以做以下考慮：
（1 ）國有企業的高層領導（經營層）薪酬一般由上級單位（集團）進行核定，下屬子公司負責高層管理層及以下所有員工的工資分配方案的設計，對高層管理層的工資分配上，基于他們對企業的整體運營結果負責出發，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。
（2 ）中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；
（3 ）對于銷售人員，其收入與銷售業績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；
（4 ）在制造型企業中，對于生產類人員，其收入可以與其產量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。
7、核算薪酬數額
在具體的薪酬計算發放環節也有許多問題需要考慮，比如每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發還是按季或按年發等，不同的設計體現的激勵引向的方向和結果都不一樣。
（1 ）高層管理層薪酬核定
讓中高層管理者的收入與公司的整體業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰略目標得以落實。為體現公平性，高層管理的薪級主要根據各部門在公司發展中承擔的責任大小，各經營部門管理能度不同來確定。
高層管理人員的薪酬采用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位基數和薪酬系數的基礎上，確定年薪總額。基本年薪屬于高層管理人員薪酬的固定部分，占比一般便為40% 或者50% ，固定部分按月計發。
績效年薪屬于高層管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60%或者50%。年終根據對高層管理人員全年實際經營業績的考核結果計算，一次性發放。
福利工資包括各類津貼、補助等。
（2 ）經營部門薪酬核定方法
對于經營部門的人員，主要根據核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期關注短期激勵，在金錢刺激下會產生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降而人心渙散。
核定銷售人員的工資執行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。但項目型銷售則不適應，大多數項目型銷售企業，客戶培育及項目論證期較長，可根據實際情況進行分段及時兌現。在設計實施細節時，還需要同時考慮新客戶與老客戶，新產品與老產品銷售難度有所不同。
核定銷售輔助人員的工資，根據經營單位的整體績效或者所在團隊的團隊績效按一定的比例予以兌現。
經營部門的年度獎金，主要根據績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%～60%（注：對于銷售人員獎金，主要包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%）
（3) 職能部門的薪酬核定辦法
對于職能部門的人員，根據年初設定的各崗位工資總量，該工資考慮了外部市場與內部的趨向。年終獎金可根據年度考核結果，以及結合每季考核結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40%。
8、薪酬預算與控制
薪酬制度一旦制定就應嚴格執行，發揮其應有的功能。在薪酬總額一定的情況下，依據固定薪酬換算績效浮動部分，使績效總額與銷售總額緊密掛鉤。進行粗算和精算，按照員工現工資標準套級套檔，數據分析（紅綠圈分析、偏離度分析）、設定入級入檔規則，按規則入級入檔、按照薪酬策略進行特殊調整、測算薪酬總額（精算），制定薪酬實施策略。
薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施，常用的方法主要包括控制員工人數、通過最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行控制。
四、薪酬分配方案設計實施要點
1、整體大于局部
在總額限制的前提下，薪酬設計從局部開始，稍不注意往往導致局部之和超出預算，所以正確的做法需要從總體到局部的設計，固定薪酬總額，績效薪酬總額，同時還需要設計出績效總額在薪酬中的占比，績效工資數額高時，受到獎勵的員工激勵作用大，但容易削弱員工之間的凝聚力和合作精神，同時要求績效評價過程更加科學和公正，績效工資數額低時，受到激勵的員工范圍廣，但降低了激勵效果。
根據不同的企業類型和員工及工作類型，合理確定固定工資與績效工資的比例，“一刀切”的績效工資強度會降低工資的激勵效果。
2、定崗定員，合理確定崗位系數
定崗定員不清，崗位權責不清都可能影響崗位價值評估的效果，將崗位價值評估與薪酬設計相結合，最終的目的就是使員工清楚，達到什么條件就可以擔任什么崗位，在這個崗位上達到什么條件能夠提高自己的薪酬待遇，形成正常的薪酬增長機制，激勵員工為實現企業目標而努力。
3、不斷完善，規范薪酬制度
為了實施達到預期效果，需要有策略、有步驟的推進薪酬方案的落地，通過激勵方案配套操作的細化，打通薪酬固定部分與績效部分的聯動，打破平均主義，大鍋飯的分配方式，盡可能保持固定總額不變的情況下加大績效總額，實施過程中的分層宣貫，試行政策，優化周期需要事先設定。
五、結束語
企業核心骨干的歸屬感與薪酬的關系密切相關，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發生作用，才能吸引和留住和凝聚企業真正需要的人才。國有企業雖然承擔了業務發展之外更多的社會責任，持續發展仍然是企業的目標，其薪酬的科學運作是增強國企競爭力的必然手段，薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立“價值創造與效率提升”的思想，企業才可能持續發展，薪酬體制才能真正成為企業發展的有力保障。
作者：東芳澤；國際注冊管理咨詢師，深圳市市長質量獎評審員，對企事業單位管理有深入的研究，并總結出了一套戰略規劃、組織管控、流程優化、薪酬設計、績效管理、招聘培訓、企業全面預算管理等方面的實用策略。
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