1.制定客觀、明確的考核標準
考核內(nèi)容是績效考核的基礎，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據(jù)制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比;其次是確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系;第三，在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產(chǎn)生的問題。
2.選擇科學合理的考核方法
選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業(yè)績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優(yōu)點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結(jié)果，但考核標準可能不夠清楚，容易發(fā)生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題;序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優(yōu)秀的時候非要人為區(qū)分又會造成新的不公正;關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。
3.選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓
如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結(jié)果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經(jīng)理。這是因為直接經(jīng)理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經(jīng)理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調(diào)某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。
對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生。
4.公開考核過程和考核結(jié)果
績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。對績效考核結(jié)果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。
5.設置考核申訴程序
考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助;如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系;如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進;如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。
來源：人力資源總監(jiān)
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