作者：彭杰
企業(yè)很多事情不是一個部門能搞定的。績效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。所以，績效文化方面可能很多企業(yè)高管和職能部門都是主角，否則人力資源部門壓力最大，最后死就死在這兒，一定要讓企業(yè)里的管理者都清楚，這個事情一定不是人力資源部單獨干的。
考核工作不是獎懲。很多人認為考核就是大家忙忙碌碌象考試一樣，考完了以后獎勵。其實考核對企業(yè)來說，應(yīng)該更側(cè)重反思自己工作中存在哪些問題，如何去提升。還有一個有關(guān)績效文化的問題，我一直思考，中國人適合什么樣的績效管理文化、管理方法？我們基本上主要是學美式的方法，績效考核這個東西也是美式的管理文化和工具進來以后才有的。
為什么大多數(shù)企業(yè)老說績效考核難做是一個普遍問題，既然是普遍性的問題就要從文化根源上來解決。美國人和中國人不一樣，美國人的管理用他那套東西好處理，好折騰，中國人有中國人的特點。我就想到了日本人，日本人不完全按照美國人的那一套做，他有他自己創(chuàng)新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同層次考核對象的考核結(jié)果力求實現(xiàn)“三掛鉤”；各項目公司考核成績與集團公司考核成績掛鉤；各項目公司業(yè)務(wù)線考核成績與集團公司對口業(yè)務(wù)線考核成績掛鉤；集團與項目公司的部門與個人考核成績與整個組織所屬業(yè)務(wù)線及部門考核成績掛鉤。
在考核周期與考核主體方面，在考核周期設(shè)定上兼顧了過程監(jiān)控與結(jié)果績效兩方面的因素，考慮到企業(yè)的管理基礎(chǔ)與隊伍素質(zhì)，考核基本以年度考核為周期，對于部門及以上領(lǐng)導采取年中的述職制度，對于一般員工采取季度考評、年終兌現(xiàn)的考核方式。
考核主體設(shè)計方面，對于集團與項目公司二級考核對象都設(shè)定了對應(yīng)的考核主體�？己酥黧w主要分為三類：分別為集團董事局、集團考核領(lǐng)導小組、直接上級三類考核主體，不同的考核主體對應(yīng)不同的考核對象，并設(shè)置了不同的考核權(quán)重。需要強調(diào)的是將集團財務(wù)、人事、審計部門的考核主體設(shè)定為由集團董事局進行考核，將有利于考核工作的公平、公正性。
如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領(lǐng)導安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了�？傊煌娜藢冃Э己擞胁煌男枨螅煌娜藢冃Э己擞胁煌目捶ê陀^點。
據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。彭杰老師表示，績效考核有以下幾個種類：
1、按時間劃分
（1）定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。
2、按考核的內(nèi)容分
（1）特征導向型�？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結(jié)果導向型。考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。彭杰老師認為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。
績效考核是現(xiàn)在企業(yè)的管理之首，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。再著名領(lǐng)導力訓練專家彭杰老師（博客zhiliangguanli.com）看來，一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的�？墒�，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢？為了解決這個問題，彭杰老師總結(jié)了績效考核的原則有如下：
1、公平原則
2、嚴格原則
3、反饋的原則
4、差別的原則
5、結(jié)果公開原則
6、結(jié)合獎懲原則
7、單頭考評的原則
8、客觀考評的原則
實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業(yè)能獨立操作的少……導致績效考核成了HR們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現(xiàn)實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！ |
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