來源：《規(guī)則》
傳說如來佛安排彌勒佛和韋馱管理寺廟，兩人在分別經(jīng)營寺廟的時候，都管不好；后來如來佛讓他們兩個一起經(jīng)營，寺廟香火就興旺起來了。
用現(xiàn)代企業(yè)管理的思維來看，這個故事中其實(shí)包含了一個經(jīng)典的管理學(xué)智慧：管理的價值是將可獲得的人才組合起來，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)。
健康的企業(yè)需要吸引優(yōu)秀的人才，而當(dāng)這些人才進(jìn)入企業(yè)以后，更要確保他們所奉行的價值觀、經(jīng)營理念與企業(yè)家一致。
然而，對于這些優(yōu)秀的人才，且不說企業(yè)如何用好他們，把他們放在合適的位置，能否留住他們也是很大的挑戰(zhàn)。簡而言之，一個組織內(nèi)部需要充滿“又紅又專”的人，這是常識，也是關(guān)鍵。
那么，如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？或許華為的管理經(jīng)驗(yàn)和智慧能夠給你一二啟發(fā)。
用干部培養(yǎng)干部
知識從哪里來來？如何培養(yǎng)人才？鄧小平說“發(fā)展才是硬道理”，對于企業(yè)而言，發(fā)展同樣也是硬道理，企業(yè)如何發(fā)展，發(fā)展什么樣的東西，關(guān)鍵在于公司的戰(zhàn)略訴求。
企業(yè)培養(yǎng)的永遠(yuǎn)是員工在業(yè)務(wù)發(fā)展方面的能力，換言之，即根據(jù)勞動者需要勞動的內(nèi)容來發(fā)展其相應(yīng)的能力，并進(jìn)行培養(yǎng)。
比如就人力資源主管而言，企業(yè)需要的是其在人力資源管理方面的能力，而不是銷售的能力，也不是市場開發(fā)能力。
企業(yè)員工首先需要適應(yīng)崗位需求，在適應(yīng)公司要求的同時，盡可能做精，做專，才能實(shí)現(xiàn)自我提升。這個過程，也是把知識進(jìn)行價值變現(xiàn)的過程，價值變現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果。
既然人才的發(fā)展，就是知識變現(xiàn)的過程，那么知識從哪里來的？華為認(rèn)為，首先要上溯到勞動的準(zhǔn)備階段，這個階段并非某個具體的時間段。
也許知識是勞動者在學(xué)校中習(xí)得的，也可能是在實(shí)際工作實(shí)踐中積累的，但知識的儲備越多，變現(xiàn)的機(jī)會也就越大，在職場中能爬升的高度也就越高。
華為在建立和發(fā)展人才培養(yǎng)體系的過程中，遇到過最棘手的問題，是公司文化的繼承與發(fā)揚(yáng)。
華為從起步到發(fā)展，從不到一萬人發(fā)展到八萬多人的過程中，面臨了巨大的挑戰(zhàn)。對于任何高速發(fā)展的企業(yè)而言，員工的大量增加，必然會劇烈地沖擊企業(yè)文化。
在這種沖擊下，不僅要避免原有的企業(yè)文化被大規(guī)模的新員工異化，還要用原有的企業(yè)文化同化新員工，企業(yè)在快速發(fā)展中“逆水行舟，不進(jìn)則退”。
華為這個巨型企業(yè)，在快速的發(fā)展中，有很多干部都是85年以后出生的。這些85后的手上，掌控的業(yè)務(wù)當(dāng)量，有的會超過幾十個億美金。
一般的企業(yè)，在這樣的情況下，要么被員工牽著鼻子走，要么牽著員工的鼻子走，基本上都會是“死路一條”。
但華為卻化危為機(jī)，趁勢建立起了良好的企業(yè)發(fā)展路徑。這背后，即是完善的人力資源管理機(jī)制。
完善的人力資源管理機(jī)制，既保證了企業(yè)文化的不變樣，又助力員工在一個又一個的崗位上獲得成功，而且還能夠活得更好，活得更久，有更好的未來。
春秋五霸之一的晉文公重耳，在稱霸之前，顛沛流離，但是即便如此，依然在流亡楚國的時候，保證若日后交戰(zhàn)，必退避三舍（一舍三十里，三舍即退兵九十里）。
四年后，兩國果然交戰(zhàn)，晉文公遵照了之前的約定，退兵九十里，但是這看似認(rèn)慫的表現(xiàn)，卻讓敵軍麻痹大意，以為晉軍不堪一擊，敵軍輕敵深入，卻被晉軍反戈一擊，大敗而歸。
這個軍事事件也造就了后來的一個成語——退避三舍。通過這個例子我相信讀者朋友應(yīng)該很容易理解格局這個詞的意義了。重耳的稱霸看似偶然，實(shí)際蘊(yùn)含著必然性，流亡之時，便已為未來布局。
這就是華為非常重視的全局觀——就現(xiàn)代企業(yè)而言，全局觀更為重要，只有站在全局觀的意義上才能實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，而非局部利益最大化。
如果晉文公并未退兵九十里，未必能是楚國的對手。但退兵九十里，又是局部利益的丟失。對于現(xiàn)代企業(yè)而言能否忍受一城一地的喪失，從而完成最終的整體利益，其實(shí)看的還是各層干部的格局。企業(yè)的格局越大，就可以走得越遠(yuǎn)。
很多知識和能力在工作中都可以習(xí)得，但是格局卻是在長期受教育的過程中，受到家庭環(huán)境與父母的影響，長期內(nèi)化而建立的，很難通過后天的一朝一夕培養(yǎng)起來。格局的大小決定了一個員工能達(dá)到的最終高度，這是真理，也是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵。
領(lǐng)導(dǎo)干部的格局，不僅體現(xiàn)在知人善任，還要有足夠的胸懷去組建團(tuán)隊(duì)。在一個團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)能包容與自己性格脾氣迥異的成員，接受并且公平公正地評價他，給他發(fā)展的空間和機(jī)會，這是領(lǐng)導(dǎo)格局的體現(xiàn)。
但任何組織都不能用格局來要求組織中所有的人。于是，如何用人以及用什么樣的人，就成為華為人力資源管理體系的建設(shè)者們思考的核心問題。
在華為的人才培養(yǎng)體系中，最重要的一條便是用干部培養(yǎng)干部。在很多企業(yè)和組織中，我們經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)說沒有時間去培養(yǎng)接班人、發(fā)展干部。但在華為，這種“領(lǐng)導(dǎo)沒有時間”的情形就是干部的瀆職。
華為的高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自參與相應(yīng)的賦能和發(fā)展項(xiàng)目，在華為大學(xué)一年數(shù)次的高研班級中當(dāng)老師，這是華為高層領(lǐng)導(dǎo)基本的職責(zé)和責(zé)任要求，也被納入到考核中。
這個動作，一方面可以提升領(lǐng)導(dǎo)理論聯(lián)系實(shí)際的能力，也可以讓接受培訓(xùn)的人快速理解公司的相關(guān)理念，從而達(dá)到事半功倍的效果。
以奮斗者為本
作為一個企業(yè)管理者，一定要把做出貢獻(xiàn)的人和做不出貢獻(xiàn)的人分離開來，把做不出貢獻(xiàn)的人清理出這個組織。華為堅(jiān)持干部每年10%的末位淘汰，這就是以奮斗者為本。
干部做不出貢獻(xiàn)但仍然在位，會造成對組織極大的傷害。作為一個管理者，證明自己在組織里面存在的價值和有權(quán)威，唯一辦法就是能夠引領(lǐng)商業(yè)的成功，做不到這一點(diǎn)，在管理崗位上是沒有價值的。
以奮斗者為本和以人為本的目標(biāo)是一致的，企業(yè)“以人為本”建設(shè)環(huán)境，就是為奮斗者提供一個寬松的氛圍，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。
無法做出貢獻(xiàn)的人，也會需要寬松的環(huán)境，應(yīng)該由他自己為自己提供，而不是企業(yè)來提供。以奮斗者為本，通俗來說就是多勞多得、不勞不得。
管理追求結(jié)果，用結(jié)果來證明手段，而不是以手段來證明結(jié)果。之前設(shè)定的目標(biāo)，是管理者想要的結(jié)果。任何一個績效和結(jié)果，對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要設(shè)定位目標(biāo)。
根據(jù)這個邏輯，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)、帶來結(jié)果的人，就是人才。也就是說，人才與性別、年齡、資歷、360度評估結(jié)果、能力測評分?jǐn)?shù)等等都沒有直接關(guān)系，只與結(jié)果有關(guān)。
很多公司體系特別復(fù)雜，人才與很多要素建立了關(guān)系，反而遠(yuǎn)離了結(jié)果。令人不解的是，大部分企業(yè)的人力資源策略都是這樣的，但這是最大的錯誤。
另外還有很多企業(yè)，每年都會推出一些新的理念，而員工根本就消化不了，更不用說轉(zhuǎn)化為結(jié)果了。在一次企業(yè)管理的研討會上，都有一個故事是這樣的：
有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”
企業(yè)最需要哪種人才？答案是第三種人才，那個在“建造大教堂”的人才，因?yàn)樗膫�人目標(biāo)跟企業(yè)目標(biāo)是一致的。但是企業(yè)中的人力資源體系，往往在推動員工成為第二種人才，其實(shí)這是在為行業(yè)培養(yǎng)人才，而不是為企業(yè)培養(yǎng)人才。
華為公司從來不提讓員工滿意，因?yàn)樽尶蛻魸M意才是目的，讓員工滿意只是手段。很多企業(yè)想辦法讓員工滿意，但華為追求的是員工的責(zé)任意識。
華為也不追求員工的忠誠度，因?yàn)槌习逡酝猓M織中最忠誠的人有兩種：一種是錢給得多的人，一種是沒本事的人。忠誠的成本很高，重要的不是員工的忠誠度，而是員工的敬業(yè)度和責(zé)任意識。
在實(shí)戰(zhàn)中提拔和培養(yǎng)干部
在華為，人才培養(yǎng)的邏輯是這樣的：當(dāng)某個人在崗位上干出成績后，把他提拔到更高的崗位上，一方面給他一些知識的培訓(xùn)，一方面容忍他犯錯，給他成長的空間。也就是一邊給公司帶來損失，一邊給公司帶來利益，同時也成長了。
華為從不做360度評估，因?yàn)橐粋�奮斗者應(yīng)該經(jīng)常會得罪人的，360度評估出來的都是好好先生。華為當(dāng)時提拔余承東的時候，很多人就說他不適合做高管。
任正非強(qiáng)烈堅(jiān)持升他做總裁，因?yàn)橛喑袞|敢于對結(jié)果負(fù)責(zé)。余承東在手機(jī)事業(yè)部大會上說，他把華為公司所有的股票全部作為賭注，押給公司，如果手機(jī)事業(yè)部做不好，自己一分錢不要，怎么進(jìn)華為，還怎么出去。
這個人把職業(yè)生涯和公司的未來捆綁在一起，這樣的人不是公司的人才，還有誰是？這樣的人不用，還用什么樣的人？
一個讓大家都滿意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一張人力資源部的招聘表，交給了人力資源部，人力資源部看了之后說此人不適合在華為公司工作。任正非評價說，人力資源體系看所謂的素質(zhì)，其實(shí)反映不了人才的本質(zhì)。
在任正非看來，人才首先要是有精神氣，有干勁，有沖勁，腦子靈活，價值觀與公司一致的人。有人為了錢和職位來華為，往往說起來頭頭是道，回頭就不干，沒干勁、沒沖勁，這樣的人會損害華為。
華為認(rèn)為，培訓(xùn)提供輔助，并非人才培養(yǎng)的主要方式。在華為，知識學(xué)習(xí)是員工自己的事情。華為員工要學(xué)習(xí)和提升，參加公司的培訓(xùn)需要交錢。華為的干部自己掏錢參加培訓(xùn)非常多見，也非常踴躍。
任正非曾經(jīng)說過：凡是沒有基層管理經(jīng)驗(yàn)，沒有當(dāng)過工人的，沒有當(dāng)過基層秘書和普通業(yè)務(wù)員的，一律不能提拔為干部，哪怕是博士也不能……
即使學(xué)歷再高，如果沒有實(shí)踐經(jīng)歷，也會被公司“橫挑鼻子豎挑眼”，很難“蒙混過關(guān)”。因此，“從實(shí)踐中選拔干部”和“小改進(jìn)、大獎勵”是兩個相吻合的政策。一個沒有基層經(jīng)歷的人被提拔到公司高層，容易頭腦發(fā)熱，這會導(dǎo)致公司生命的終結(jié)。
華為對于干部還有一些具體要求：管理者必須要長期艱苦奮斗，要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神，五湖四海不拉幫結(jié)派，要有開放、妥協(xié)、灰度的精神，實(shí)事求是、敢講真話、鼓舞干勁，以身作則、不斷提升自身的職業(yè)化水平，要有自我批判的精神，保持危機(jī)意識、王者生存，個人利益服從組織利益。
華為遵循猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，既可以從地方官選拔，也可以從內(nèi)部選拔。對于華為來說，高層需要獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)歷，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)，才能培養(yǎng)綜合能力和全局視角。如果在這些崗位做出優(yōu)秀的業(yè)績后，被提拔到公司高管位置上，才能確保公司做重大決策的時候，這些高管不站在自己原來部門的立場。
華為選拔干部經(jīng)常來自于幾種場景。
第一是從成功的團(tuán)隊(duì)里面選擇干部，這些年在無線網(wǎng)絡(luò)出干部，因?yàn)檫@是用業(yè)績證明的；第二是要從一些主攻戰(zhàn)場，艱苦地區(qū)出干部，因?yàn)檫@些人的價值觀是經(jīng)受過考驗(yàn)的；第三是從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的一些關(guān)鍵事件中提拔干部。
日本地震的時候，愛立信的很多人都跑了，華為在那里真正穩(wěn)定下來了，日本的客戶特別認(rèn)可華為，華為公司人品好，幫助日本客戶在混亂當(dāng)中重建業(yè)務(wù)，華為公司在日本特別有聲譽(yù)和品牌。
利比亞戰(zhàn)亂的時候，華為當(dāng)?shù)匾话咽謴南ＥD坐船走了，副職自己決定留在那里穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)和員工，后來被公司連升三級。公司有人問他，是什么精神支柱支撐著他。他說最危險的地方最安全，政府軍打過來說，通信很重要，全力保護(hù)。反對派又打過來，也說通信很重要，全力保護(hù)。
華為推行隔級接班人培養(yǎng)。從人性的角度來說，培養(yǎng)自己的接班人是很難的。華為只有一個地方讓大家都愿意培養(yǎng)自己的接班人，就是非洲。那里的干部特別愿意培養(yǎng)年輕人，有人接班就可以走了，后來華為就把非洲定位為干部培養(yǎng)的搖籃。
華為創(chuàng)造性地建立了一個接班人機(jī)制：隔級培養(yǎng)接班人。每個領(lǐng)導(dǎo)遇到下屬撂挑子是很傷心的，所以說他有動力培養(yǎng)自己下屬的接班人。華為還有一個規(guī)定，如果一把手跟副職合作不到一塊去，出現(xiàn)了一把手沒干好被調(diào)走的情況，副職是不允許接班一把手的。
一定是一把手干得好，到其他部門任職了，二把手才有機(jī)會接任。一把手和二把手相互依賴，一把手再爛，副職也要扶他，一把手成功了，二把手才有發(fā)展空間，他們是綁在一根繩上的螞蚱，也叫利益共同體。
華為致力于建立有利于優(yōu)秀人才成長的機(jī)制。華為不上市，是戰(zhàn)略聚焦，所以不會做邊緣化橫向展開的創(chuàng)新。華為在對外并購上，就是不以財(cái)務(wù)回報為目標(biāo)，只為彌補(bǔ)公司的核心技術(shù)短板，通過并購協(xié)同作用提高公司整體的價值。
對比來看，互聯(lián)網(wǎng)公司，是橫向鋪開、贏家通吃的，扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，可以同時進(jìn)入多個不相關(guān)的領(lǐng)域，而且各個事業(yè)部或子公司，相對獨(dú)立運(yùn)作，甚至有些子公司還可以吸收外部投資，并最后單獨(dú)上市。
華為在內(nèi)部不鼓勵創(chuàng)業(yè)，也不投資內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。華為是這樣考慮的：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品或者技術(shù)，如果不在公司主流、主方向，就會分散公司資源；如果是公司主方向，進(jìn)入公司體系就可以了，也不用自己創(chuàng)業(yè)。
同時，華為從清華、北大招聘了大量優(yōu)秀的新員工，一般三年后，他們就會熟悉華為的技術(shù)訣竅、管理模式、管理方法和文化。如果這些青年才俊，不能及時提拔到適合的重要崗位上，就可能走掉。
所以說，重點(diǎn)是讓干部在最佳的時間段、最佳的角色上，做出最佳的貢獻(xiàn)，以及得到合理的回報。
華為內(nèi)部是采取基于績效評價，破格提拔的方式，促進(jìn)年輕干部能夠盡快成長。沒有職位，可以在級別上破格提拔，薪酬級別和職務(wù)級別都可以破格提拔，華為會出現(xiàn)低職高配的情況。從另一個方面，干部能上能下，在華為形成了一種文化。
人才搭配，“狼狽為奸”
組織設(shè)計(jì)，講究優(yōu)勢互補(bǔ)。組織里面不是牛人越多越好，更多是通過“狼狽為奸”來搭配工作。組織設(shè)計(jì)的目的就是要讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，單獨(dú)的一匹狼是平凡的，單獨(dú)的一個狽也是平凡的，但是狼狽形成合力就很厲害了。
在華為，一把手一般都狼性十足，風(fēng)風(fēng)火火，不斷想辦法去擴(kuò)大自己的地盤，把自己業(yè)務(wù)做大，在組織里話語權(quán)才足，所以拼命去找機(jī)會，但一把手在內(nèi)部可能會疏于管理。二把手可以把內(nèi)部的事務(wù)管理起來，這就是狽的特點(diǎn)，這樣就形成了一種“狼狽搭配”。
還有就是，前線的一線人員都是狼，每天和客戶泡在一起，一聽到項(xiàng)目信息就馬上回來，呼喚解決方案的經(jīng)理“狽”，由狽給他提供專業(yè)的支持，還有提供服務(wù)的服務(wù)經(jīng)理，形成鐵三角。華為認(rèn)為，要為組織里匹配全才太難了，而且實(shí)現(xiàn)了，也會導(dǎo)致組織不穩(wěn)定。
講個故事：如來佛在廟里面安排了一個彌勒，還安排了一個韋馱。彌勒佛就是客戶經(jīng)理，笑臉迎人，韋馱會理財(cái)。這兩位在分別管理廟的時候，都管不好，后來一起管理，就經(jīng)營得很好了。
而且如來佛不搞培訓(xùn)，如果彌勒佛或韋陀會笑又會算帳，肯定有一個會走掉，而且招人接替還挺難，因?yàn)槿瞬诺臉?biāo)準(zhǔn)上去了。所以說管理的價值是，將可獲得的人才組合起來，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)。
另外，人才標(biāo)準(zhǔn)要低，低到“放下屠刀，立地成佛”的程度，但是組合在一起，就能香火興旺。
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