來源：《規則》
華為人力資源管理1.0
1996年以前，華為的人力資源管理，就是人事服務，還談不上人力資源管理。
在那個時候，華為沒有明確的能力模型招聘標準，但求賢若渴，對應聘者大致評價之后，認為有一技之長，就用高薪招攬。那時的華為在人才管理上也欠缺經驗，更多的是做一些人事服務。
華為基本法出臺后，華為的人力資源管理運作有了哲學基礎。人力資源管理的路徑，就是管理價值鏈。
人才管理首先需要回答幾個問題：為什么要進行價值創造？為誰創造價值？誰創造價值？從哲學的角度來說，其實就是回答存在的本質、存在的意義和存在的理由。
華為認為是勞動者和企業家共同創造了價值。也就是說，華為不為股東的利益最大化存在，不為商業成功的利益最大化而存在，而是為了客戶的價值增值而存在，所以華為強調客戶滿意度。
為了實現客戶價值增值，華為選擇了“以奮斗者為本”的基本保障制度，來推動“以客戶為中心”的原則落地。于是，華為的商業邏輯形成了閉環。
華為對奮斗的定義是，為客戶價值創造的任何細微的活動。只要是對準客戶價值創造的細微活動，都叫做奮斗，并不是只有干出一件什么驚天動地的大事才叫奮斗。
華為對奮斗者的定義，是基于崗位責任的績效貢獻者。也就是說，從員工的角色來看他是否是奮斗者。在華為，因為奮斗對準客戶的價值創造，所以績效反映的都是客戶價值。華為從崗位責任看貢獻的大小，也以此來分辨大奮斗和小奮斗。
華為人力資源管理2.0
從1996年到2009年，華為的人力資源管理是人力資源開發的階段。
華為基本法誕生后，華為通過不斷完善與改進，逐漸建立起人力資源管理制度，從而實現對人才的有效梯隊管理，并搭建了相應的機制，包括干部管理的建設機制。同時，基本法明確規定，人力資本的增值，永遠要大于財務資本的增值。
在華為的人力資源管理中，人才有兩種身份：第一種身份是勞動者，第二種身份是知識資本擁有者。這種認知和對于身份的認可、區分，可以直接推導出華為的人才假設，也決定了華為在激勵管理體系搭建上的原則：華為的勞動所得和資本所得，要逐步走向3：1。
華為人力資源管理3.0
從2009年到2013年，華為的人力資源管理向業務伙伴轉型，也就是向HRBP轉型。
隨著華為基本法的不斷成熟，華為的人力資源管理，逐漸從專業價值走向業務伙伴，即支撐業務成本。這個概念最初是由IBM提出的，華為加以吸收并改革，從而內化成自身的人力資源體系。
具體來說就是“三化合一”，即自身業務差異化、支撐業務服務化和運營業務數字化。“三化合一”的建設，極大提升了華為人力資源管理的效率。所謂自身業務差異化即業務適配的差異化，而支撐業務服務化指的是專業自身的服務化，不再是管控模式，而是一種服務模式。
運營業務數字化，實際上是整體的數字化。正是有了運營層面數字化的管理，才有供應鏈中心，才可以釋放大量時間和精力做好其他的兩化，包括COE專家團隊的建設和業務伙伴HRBP的一系列建設。
華為人力資源管理4.0
從2013年開始，華為的人力資源管理逐步從業務伙伴關系走向人力資源戰略管理。
這時，價值鏈的管理是人力資源價值貢獻的實現路徑，也就是從價值創造和價值評價這個角度將人力資源價值貢獻全部串連起來。華為從此進入了人力資源戰略管理階段，在內部被稱為人力資源管理4.0。
簡而言之，對于華為而言，其人力資源管理不再是事后的支持職能，也不再是企業的一個側支，而成為企業主價值鏈的一部分，不僅關聯客戶，還直接進入企業的戰略前端。
華為的人力資源體系發展到這個階段已經形成了良性的循環。華為人力資源管理團隊通過這個體系將價值傳遞到最終的客戶端，暢通無阻地實現了由人力資源向利益的轉化。
從某種意義上說，這是具有創造性的。人力資源管理本來并不涉及具體的市場活動，不在客戶界面做功。但是，由于所有行為和策略目標都面向客戶滿意度，根據客戶滿意度制定相應的人力資源需求，華為的人力資源體系駛入了“與一線作戰單元同進退”的快車道。
人力資源管理干部應具備什么能力
人力資源管理干部最重要的能力就是能把合適的人放到合適的崗位上。這看似是一句簡單的話，但是在執行過程中卻很難。所以在華為的人力資源管理中，首先建立了以選拔制為主體的干部發展體系管理機制，而非培養制。因為在華為看來，干部不是培養出來的，而是真刀真槍拼出來的。
對于人力資源管理干部而言，品德、使命感、績效和能力經驗是必須要具備的。在華為的字典中，經常會提到一句話叫“以奮斗者為本”，就是指所有的生產要素資料，都只能通過挖掘知識員工大腦里的智慧來尋找實現自我價值的金礦。作為高科技產業公司，華為倡導的創新在人的腦子里，所以對人的管理，是華為的價值所在，也是公司的財富所在。
這是對人才的價值定義的認知問題。很多企業認為自身的財務資本要高于人力資本，但是華為始終認為人才是公司最大的財富，把人才匯聚而產生的價值，最大化地呈現出來，是華為賴以發展的基石。
華為的人力資源管理干部，必須有清晰的華為人才觀，并于業務實踐中成長。
人力資源體系的變革挑戰
在人力資源體系變革中，最大的難點在于要把對人的成長這個問題和公司長期的戰略需求要進行統一。同時，績效管理不應被當作一個結果考核的工具，而應被看成是一個用于人才發展的管理體系工具：在績效管理中發現人才，發展人才，人才在實踐中成長。
華為的人力資源激勵體系要實現勞動者所得與資本所得趨向3：1。這里的勞動所得是工資和獎金，資本所得是股票的分紅。華為認為勞動者首先是價值創造要素最核心的主體，其次又是一個知識資本的擁有者，并用股票的方式對此給予認可。這是華為在時代的大潮中與時俱進的結果，其最初的資本所得也常常高于勞動所得，讓勞動者喪失奮斗的動力，造成勞動者的懈怠。
華為的人力資源管理變革，面臨的挑戰有幾個層面。
第一個層面的挑戰，來自于頂層設計背后的邏輯是否清晰。如果頂層設計的邏輯不夠清晰，則會使底層的設計者產生困惑，最后不知如何去構建整個體系。華為每一次提出新的思想，都是任正非經過深思熟慮后決定的。這樣避免了不同思想造成的碰撞，相對來說卻成為了華為的最大優勢。華為之所以能夠每一次在挑戰中都立于不敗之地，也得益于這種“中央集權制”。
第二個層面的挑戰，是觀念體系的設計，第一要適配差異化的業務，第二要實現組織協同，這兩個問題會一直考驗領導者的邏輯思維水平和系統思維水平。這個挑戰非常考驗專業水平，比如說要基于崗位責任的績效貢獻，來施行分類分層分級的考核模式，如果缺乏一個指導性的原則，就容易造成評估績效貢獻時失去公平性。
同時，對于任何的組織優化或者變革，都會受制于核心利益關系人能否達成一致。如果不能統一意見，變革就很難執行，即使勉強執行，也很容易失敗。
組織管理和發展的理論、方法都要落到實踐，“實踐是檢驗真理的唯一標準”。無論制度還是機制，無論流程還是變革項目，是否成功，都要通過實踐來檢驗。
在實踐檢驗的過程中，一線主管至關重要，與組織變革的執行者通力合作是成功的關鍵保障。一線員工是執行命令的最終端口，主管是發布命令的初始端口，如何使“政令”通暢，需要很高的頂層設計水平，落地也是設計的一部分。
在組織變革中，常會出現這樣的情況：新制度制定和發布了，但缺少必要的溝通和書面說明，而有的領導者想當然地認為，只需要口頭通知、甚至郵件通知即可執行起來。
在這樣的情況下，終端執行者會產生困惑，因為沒有統一的執行標準，甚至對規則的理解也存在差異性。不同的執行者按照不同的理解去執行，必然會導致結果的不一致。
所以說，在組織賦能和使能的過程中，管理者要注重換位思考，以執行者的思維去思考，制定統一標準，實現組織賦能。同時，執行者同樣也要理解主管的思維，才能在使能過程中，快速高效地執行命令。
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