最近發生了兩件事情——
早晨，我到辦公室不久，一家客戶公司的董事長便打來電話說，他剛收到了公司HRD的辭職信……這位HRD我是知道的，她此前在一家著名的外資公司擔任HRD八年多，是今年4月份才經由一家獵頭公司“轉戰”到我們的這家客戶公司的。坦白地講，這家客戶公司當初準備聘用這位HRD時，我們曾提出過反對意見，理由是，她的職業價值觀、崗位勝任能力和發展潛力有可能均無法適應我們這家客戶公司的現實要求……
下午四點鐘左右，我的交大MBA同學王國平先生（某外企高管）給我打來電話，說他已經“兩口氣”讀完了我們新近出版的《合伙人的自我修養》一書，真心覺得書寫得不錯，因為書中的很多觀點引起了他的共鳴，對他有一定的啟發。為此，他還決定買上一批送給好友，并說希望有機會讓我跟其他MBA同學面對面分享相關觀點。王同學的電話讓我很是開心，因為我的書獲得了這位高才的認可，虛榮心驅使我狠狠地嘚瑟了一下。我們在電話中還聊到：在中美貿易戰的沖擊下，目前還在外企工作的很多人才們正在面臨一系列的困惑；許多外企人才的職業歸宿應該是民營企業，但如何才能找到彼此信任的民企，卻是一個很大的問題；外企人才到民企工作，面臨的最核心問題是如何落地生根、開花結果……
在這兩件事情同期而至的當天晚上，我就有一種想圍繞“外企人才職業發展”這個命題寫點什么的沖動，但具體寫什么、怎么寫則還來不及形成思路。一直到三天以后，我才形成框架性寫作思路。促使我形成具體寫作思路的是去蘇州出差的經歷——
9月1日和2日，我和我的同事到蘇州開發園區一家自動化工業設備設計制造公司，參加他們的合伙人會議（該公司的內部合伙人制度是我們幫助建立起來的）。參會的多位核心合伙人都是近一年半以來，從原先工作的知名外企來到我們這家客戶公司擔任技術總監等高管職位的。記得幾個月之前，他們第一次與我們見面并接受我們訪談時，幾乎每一個人的“心門”都是半開著的。但幾個月下來，他們已經由高級打工者變身為公司的核心合伙人了，不僅對公司和老板的信任度已經十分之高，而且我們在會議中明顯感覺到，他們的責任心和使命感已經達到了前所未有的高度……
于是，我開始忙里偷閑將我的思緒變成筆下的文字。本文不僅是為了啟示外企人才們思考他們自身的職業發展相關問題，也是為了理清我自己在這個方向上多年來累積起來的種種想法。
三重困惑
在外企工作的人并不一定都能稱得上“人才”，因為有大量外企的基層員工，不過是一些打工賺錢養家的普通勞動者，他們不過是隨波逐流的一群人，雖然他們對自身的職業發展也有這樣那樣的想法，但至少迄今為止，他們并不想聽取什么“高人”的職業發展建議。因此，我在此所說的“外企人才”，是特指那些擁有高智高能、不安現狀、希望有更好職業發展的外企技術和管理精英人士，當然也包括那些擁有“驚世之才”的外企頂級人才們。
據我所掌握的信息分析，目前尚在外企工作的人才們，普遍面臨了以下三大困惑：
困惑一：繼續待在外企，心里惴惴不安
遙想當年，“外資企業”曾經是中國優秀人才們競相前往工作的去處，因為在外資企業工作待遇高、形象優、感覺好、前景光明。由于優秀的人才們競相謀求到外企工作，而外企的工作機會又是相對有限的，以至于外企對前往應聘求職的人才們總是優中選優，這又進一步拉升了外企工作機會在國人心目中的地位。于是，有幸進入外企工作的人才們自我感覺十分良好，沒有機會進入外企工作的人們只能“羨慕嫉妒恨”。
然而，“二十年河東，二十年河西”，自從中國企業在世界經濟格局中的地位不斷崛起，尤其是中國加入WTO以后，中國民企迎來了快速發展的機會，特別是2008年美國“次貸危機”以后，大量的外企開始收縮在中國市場的業務，外企在中國國民經濟中的地位開始逐漸而又快速地回落。到了這時，外企人才們的那種優越感也隨之相應降低。如今，中美貿易戰拉開序幕，由此帶來的世界經貿發展趨勢復雜動蕩，充滿了不確定性，許許多多外企在中國市場的未來命運走向可謂撲朔迷離、無可預知，這使得那些還在外企工作的人才們時時感到了隱隱的抑或是撲面而來的不安。
這種隱隱的抑或是撲面而來的不安可以歸納為：
<!--[if !supportLists]-->l <!--[endif]-->所在外企再也沒有了強勁擴張的勢頭，這意味著繼續在外企工作，加薪升職的希望比較渺茫；
<!--[if !supportLists]-->l <!--[endif]-->所在外企隨時可能因為增長停滯或不盈利而裁員，如果這種情況發生，不知道自己會成為幸運兒，還是成為倒霉蛋；
<!--[if !supportLists]-->l <!--[endif]-->所在外企隨時有可能因為增長停滯或不盈利而關張，屆時大家一同“下課”，下課意味著要重新找工作；
<!--[if !supportLists]-->l <!--[endif]-->早期在外企工作的那種優越感、幸福感，這些年已經消蝕殆盡；
<!--[if !supportLists]-->l <!--[endif]-->在熟悉的外企工作環境中按部就班地工作，早已沒有了當年的激情，長此以往后果堪憂；
·外企組織中的權力高度分散，自己只是一顆螺絲釘，無可無不可，長此以往必將不利于自身的職業能力建設；
·外企人才之間的競爭超級激烈，自己的年齡優勢在不斷減弱，遲早將是被淘汰的對象；
·離開外企（無論去民營企業工作，還是自主創業）又將面臨更多的問題、困難、挑戰與風險
年齡尚處在35歲以內的外企人才，其危機感也許還不是那么深重，因為對于他們來說，即便所在外企突然有一天宣布裁員或關張，他們也可以到其他外企去重新就業，還可以選擇到優秀的民企去任職。然而，對于35歲以上的外企人才來說，這就不是一個輕松的話題了，因為他們在外企工作時間長，職務薪酬和地位較高，加之歷史形成的優越感、價值觀、審美觀、工作習慣、人際圈子等因素，會使他們在當前工作的外企一旦突然宣布裁員或關張的情況下，就將面對全新的就業或競爭環境。想到這些，他們就會有某種程度的恐懼感。特別是那些已經到了或已經過了“不惑之年”的“老外企”人才來說，面對可能發生的各種變局，他們更是不可能“勝似閑庭信步”。
困惑二：進入民企任職，將面臨諸多挑戰
過去十幾年，有許多外企人才把目光投向了民營企業，希望到民企去“證明自己”或“打拼出一方新天地”。盡管在現實之中，這些年來，“轉戰”民企的外企人才們，可謂一批又一批遍體鱗傷、落荒而逃、鎩羽而歸，但作為外企人才們的重要或主要職業出路之一，當前還在外企工作的人才們依然對此出路充滿了期待和想象。
應該說，外企人才想去民企“證明自己”是有著廣闊“市場”的，因為大量的民營企業家苦于找不到“好的人才”，來搞定自身企業面臨的“剪不斷理還亂”的技術和管理問題，他們從心底里渴望外企英才的加盟。盡管在聘用外企人才的這條道路上，幾乎每一家大中型民營企業的老板可謂是一而再、再而三地“交學費”，但他們依然還是對外企人才“癡心不改”，只是多了幾分警惕而已。
比如，一家我們為其做過三年管理咨詢服務的民企客戶，在我們為它做咨詢服務之前的2009年至2012年期間，先后從跨國公司招聘了12位總監級以上的高管。這些高管們無不擁有在跨國公司工作八年以上的經歷，并且絕大部分是碩士學歷和經由高人（知名大學教授）推薦的；但是，他們無一人在我們的這家客戶企業干滿一年時間。我們曾跟這家客戶企業的老板算過一筆粗帳，該公司因“錯誤”聘用這12位高管，給公司造成的直接損失超過800萬元。但是，該公司的董事長依然沒有對外企人才喪失信心，在過去幾年中依然把外企人才作為“獵取”對象。盡管此后也有聘用失敗的經歷，但也還是招聘并“存活”下來了好幾位十分不錯的中高管。
正是因為民企對外企人才們充滿熱望（同時又戒心深重），有許許多多在外企工作的人才們依然存在著要到民企去“證明自己”的念頭或沖動。然而，一方面想要到外企去“證明自己”，另一方面卻又害怕還沒等到證明自己，就已經傷痕累累甚或成為“先烈”。所以，對于這條道路，他們中的許多人一直以來都十分糾結——既不敢抉擇，又不愿放棄。
他們的糾結是可以理解的：繼續在外企待著，沒有激情、戰戰兢兢、看不到盡頭；轉戰民企，又充滿了不確定性、問題、風險乃至后怕。特別是，對那些已經身居外企高級管理和技術崗位的人才來說，一旦跳槽失敗可不是鬧著玩兒的，因為一次失敗的跳槽極有可能毀掉自己的職業前程，而且所選擇的民企知名度越高，在該民企擔任的職務越高、時間越長，一旦失敗則對自己未來的職業發展構成的負面影響就越大。這種影響不僅來自于外界和“市場”的評價，也包括對自身自信心的動搖（一旦一個人失去了自信，他的職業生命很可能也就將步入末路）。雖然他們中的許多人，也會把那些隨處可見的外企人才轉戰民企失敗的原因，歸結為民企的用人環境不佳，或一部分外企人才自身能力素質存在缺陷，但如何才能確保自己就能找到一家真正較好的民企，以及如何才能確信自己就是那個能夠適應民企需求（抑或是有能力救民企于水火）的大才，其實他們的心里并無把握。
以下是我無數次在不同場合跟朋友們分享過的觀點�，F將其以“附錄”形式引述如下：
外企人才跳槽到民企工作的潛在風險主要體現在四個方面：一是“看走眼”的風險；二是適應性風險；三是能力建設風險；四是機會成本風險。
所謂“‘看走眼’的風險”是指，在沒有進到一家民企之前，外企人才們通常會把那個企業想象得比較美好，等到了那家企業工作一段時間之后才會發覺，那家企業并不如想象中的那樣美好，甚至感到大失所望。很多從外企跳槽到民企的人都碰到過類似的問題。
通常，一個人只有在一家企業工作半年甚至更長的時間，才有可能真正了解那家企業究竟適不適合自己。這就是風險。因為，當發現新的企業不適合自己時，不僅意味著時間的浪費，而且已經辭掉了原來的工作，走錯了“門”，再也回不去了，最重要的是還會給自己的職業生涯留下污點——一次或多次失敗的跳槽行為，會使接下來的用人單位對你的能力和忠誠度產生懷疑。
所謂“適應性風險”是指，外企人才在外企工作期間，已經形成了特定的工作理念、行為模式和思維習慣，跳槽到民企以后，發現民企的工作理念、行為模式和思維習慣與自己存在較大差異。在這種情況下，就存在一個相互適應性問題，如果不能相互適應，不僅民企面臨風險，跳槽到民企的外企人才也同樣面臨風險。
這種風險體現在，如果讓自己放棄工作理念、行為模式和思維習慣去適應民企的“標準”，意味著自己很可能會失去存在的價值，也使自己感到別扭甚至于痛苦；如果要讓民企的老板和人才們改變他們“約定俗成”的工作理念、行為模式和思維習慣來適應自己，又是十分困難的，也是不大可能的。在這種兩難的情況下，相互之間就很容易產生嫌隙，若長時間得不到解決，彼此就會相互激烈博弈，進而不歡而散。很多外企人才雄心勃勃地到民企工作，不到一年半載就灰頭土臉地離開，在極大程度上就是因為這種適應性問題沒有得到有效解決。
所謂“能力建設風險”是指，民企可能會要求新進的外企人才在其原來已經具備的工作技能之外建立新的工作技能，這很有可能使外企人才原先已經具備的優勢能力逐步被異化。比如，你原來在外企是做HR的，你的經驗在人力資源管理領域，新的企業可能要求你在做人資的同時，去兼管公司食堂及其他后勤工作；又比如，你原先在外企是做技術工作的，新的企業可能會要求你去做大量的銷售工作……
這是大多數職場人士很難看出的一種跳槽風險。看起來，這樣可以使自己發展出多樣化的能力，從而有助于拓展自己的職業機會面。然而，實際上一個人在其已有的優勢能力方向強化能力，對他自己的職業發展會更為有利；試圖發展出多樣化的能力，極有可能的后果是，每一種能力在競爭中都不占優勢，這對其未來的職業發展可能會帶來不利影響。我的一個觀點是：在多數時候，有助于自己沿著職位金字塔向上攀登的新建能力，才有可能是對自己的職業發展真正有價值的。
所謂“機會成本風險”是指，每一個人的職業生命周期都是十分有限的，一般說來，到了35歲之后，最好不要出現跳槽失敗，因為一旦出現跳槽失敗，很可能意味著就再也無法獲得最佳的職業發展機會了。這樣的事情在現實中十分常見，盡管因不慎跳槽招至失敗的人多半并不承認失敗是源于自己的跳槽不慎。
為什么說35歲以后，一旦跳槽失敗，很可能不再有職業發展機會了呢？這是因為，進入到一家新的企業，你很可能需要用足夠的時間來證明你的能力，并證明你是值得充分信任的。通常情況下，外企人才到民企工作，這一過程需要三年左右的時間，即便運氣非常好，也至少需要一年時間。
那么，問題來了：如果你出于某些原因無法向民企證明自己，你繼續通過跳槽而獲得職業發展的機會將越來越少；如果你需要花足夠長的時間才能向民企證明自己，等你證明了自己，可能你已經“垂垂老矣”，民企不會給你進一步的機會；如果你花了很長時間在向民企證明自己的同時，卻發現這家民企原本不值得你信任，那么你的職業機會不僅會因此而減少，你還很可能會因此而變成一位滿身都散發著負能量的職場“怨婦”……
困惑三：選擇自主創業，又將面臨重重風險
對于一些有膽識、有能力、有條件的外企人才來說，選擇自主創業（或者跟隨其他有膽識、能力和條件的朋友、同事、同學等聯合創業），不失為一種很好的職業人生選擇。
自主創業對外企人才的最大誘惑莫過于三個方面：一是可以使自己實現自主，也即是不再受制于人。這意味著，創辦了自己的公司以后，自己想怎么著就怎么著，無須向人匯報、獲人批準、看人臉色，決策錯了算是花錢買個教訓，決策對了自己偷著樂。
自主創業的另一個好處是，自己是一家公司的老板，這無論是外在形象，還是自我內心感覺都會是良好的，至少比為人打工的感覺要好一些。
自主創業的又一好處是，萬一創業成功了，特別是萬一一不小心做出了一家“獨角獸”公司甚或是上市公司，那么無論是社會評價、個人財富，還是自我感覺、人生體驗，都是無與倫比的。
盡管大家也都知道，創業充滿了艱辛和風險，且失敗的概率遠遠高于成功的概率，但在沒有實際創業之前，自主創業的想象空間對許多外企人才來說，都是極具誘惑力的。
現實中也有許多外企人才成功創業的例子。比如，我的一位MBA同學雷先生幾年前離開外企之后，就成功創辦了一家專門提供別墅門窗整體解決方案的公司，當前其公司發展態勢十分良好。又比如，我們的一家客戶公司的三位老板，此前都是某著名跨國公司的中高管，2013年他們聯合創辦了一家創意服飾公司，現在公司的銷售額已經接近一個億，公司的發展勢頭十分強勁。再比如，我們位于蘇州的一家客戶公司的老板此前也是跨國公司里的人才……我的身邊這類外企人才成功創業的例子還有很多。
然而，一個不爭的事實是，創業失敗的案例遠遠多于成功的典范，因為創業失敗絕對是大概率事件。有調查統計資料顯示，90%以上的創業公司難逃失敗的厄運。這不僅是因為任何一個行業市場只能容納有限的公司，大多數公司必然會走向消亡，最重要的是，在市場競爭中，只有那些能力獨特、擁有足夠的拼搏精神和好運氣的公司才能存活下去。
毫無疑問，設想自主創業卻又不敢貿然行動的外企人才們，顯然既被創業成功的美好想象誘惑著，又被創業必然會面臨的艱難困苦甚至于慘遭失敗、血本無歸的風險而后怕著。兩者相加等于猶豫，猶豫等于迷茫加痛苦。盡管一位外企人才是否適合于自主創業，其實我們坐在案前就可以輕易地推演出來，但外企人才們往往充滿高度自信，他們只有撞到南墻上才會向現實（而不是向“磚家”）低頭。最重要的是，外企人才有更好的退路（比如繼續在外企打工，可以相對輕松地獲得不錯的經濟收入，無須冒險），自主創業并非必須，創業只是他們追求“自我實現”的選擇之一。然而，他們中的部分人，不選擇自主創業卻又心有不甘。
一個觀點
個人認為，對于那些繼續在外企工作卻又深感不安、打算轉戰民企卻又心存后怕，意欲自主創業卻又感風險太大的人才們來說，選擇到一家合適的民企去做一位事業合伙人，不失為一種理性或明智之舉。
“選擇到一家合適的民企去做一位事業合伙人”有兩層價值：一是可以回避自主創業的風險，二是能夠實現成功創業的夢想。只不過，此種“創業”是在他人搭建的平臺上的一種“參與式創業”，而不是通常意義上的自主創業或聯合創業。這種參與式創業失敗的風險相對較低，而事業的回報則可能相對較高。
說它風險較低是因為，這種參與式創業大多是加盟一家已經在市場上立足甚至已經成功的企業組織，去追求一個更大的事業目標或夢想，無須承擔“從零開始創業”將必然要面臨的重重艱辛和風險，而只須承擔有限的責任，甚至在創業的同時還能拿一份不錯的薪酬。
說它回報較高是因為，如果在自己的深度參與下，所加盟的民企在后繼的時間里取得巨大成功，即便自己只持有該企業極少的股份，也可能獲得巨大的個人財富。比如阿里巴巴的彭蕾，僅持有公司不到1％的股份，其身價卻能達到200多億。如果彭蕾當初選擇自主創業而不是追隨馬云，即便她不會創業失敗，也十有八九不大可能獲得今天這樣大的經濟回報。
必須特別強調指出：“選擇到一家合適的民企去做一位事業合伙人”，有一個很關鍵的條件，就是你所加盟的民企愿意拿出一定的企業股份授予給你。這是因為，你只有持有一定數量的企業股份，才能稱得上是企業的合伙人；你也只有持有一定的企業股份，你與企業之間才會彼此忠誠�？梢允怯袟l件地授予股份，但不能沒有股份。因為如果沒有股份的話，意味著你還是一位打工者，也意味著你和民企之間一定會為各自眼前的利益而持續博弈。
然而，“選擇到一家合適的民企去做一位事業合伙人”，也并不是一件容易的事情。這將涉及兩個十分重大的問題：一是如何才能選擇出“合適的”民企？二是進入民企以后如何才能確保自己能夠落地生根、開花結果？這兩個問題大有學問。以下我提出的四點建議，就是針對這兩個問題而展開的。
四點建議
民企有很多，而且絕大多數民企都渴望得到優秀的人才。但毫無疑問，并不是每一家渴望得到優秀人才的民企，都有意愿和能力為優秀的人才提供施展其才華的空間或舞臺。有些民企所處的行業不好，生存現狀堪憂，發展前景暗淡，老板的人格和能力處于非正道狀態。即便是這類民企的老板們，也會異想天開地希望外來人才幫他解決問題，但外企人才到這類民企去工作，失敗的概率幾乎就是100％。在這個意義上說，外企人才要善于選擇民企，才能夠最大化地確保自己“到民企去做一位事業合伙人”的夢想不是“黃粱美夢”。那么，外企人才應當選擇去什么樣的民企呢？這是一個很大的問題。
接下來，我將圍繞“選擇到一家合適的民企去做一位事業合伙人”這一中心提議，就外企人才們如何才能選擇出“合適的”民企，以及在進入民企以后如何才能確保自己盡快地落地生根、開花結果，給出四點拋磚引玉式的建議。這四條建議分別是：理解民企、選擇民企、審慎進入、持續修煉。限于篇幅，我將給出的建議只是方向性和策略性的，是否具有啟示外企人才們職業實踐的價值，謙虛地講：我也不得而知。
建議一：理解民企
許多外企人才從骨子眼里認為，民企在各個方面都不如外企，看起來似乎也的確如此。因為，無論在資金實力、品牌影響力方面，還是在產品的技術性能、人才的數量與個體綜合能力素質方面，民企明顯不如外企。而且民企的管理問題也是“舉世公認”的：崇尚經驗化和個人化、不注重組織化和制度化建設、拍腦袋即興做決策、目光短淺、急功近利、關系導向……
然而，一個事實令人費解：為什么在過去十幾年間，外企總體上在中國市場的競爭力每況愈下，而民企則能夠頑強地生存下來，甚至在許多領域民企已經取代外企成為了產業主導者？
問題在于，如果外企人才不能理解這一現象，就勢必會認為外企的一切都是好的，自己到民企工作，就是要把外企的先進管理理念、思想和方法帶到民企（讓民企變得跟外企一樣），就是要救民企于水火之中。可以肯定，如果外企人才抱持著這樣的“高度自信”到民企工作，必然會眼高手低，看什么都不順眼，做什么都不順心，幾乎可以肯定將會以任職失敗而告終。
我認為，外企人才要想把民企作為自己的職業歸宿，并且在“轉戰”民企的道路上不走或少走彎路，那就首先要理解民企、尊重民企、欣賞民企，并且還要抱以謙虛的心態和持以謹慎的行為向民企學習。只有這樣，才有可能真正地走進民企，并在民企落地生根、開花結果。
我們奇榕咨詢公司的管理專家早在幾年前就曾系統地比較研究過外企與民企的區別。現就外企與民企的優劣點之對比概述如下。
（1）在地緣關系方面。民企遠比外企有優勢。這一點不用細說，因為大家都明白。
（2）在經營決策方面。外企的決策流程科學但卻冗長，往往完成了科學決策，卻錯過了最佳的市場時機。而民企的決策通�！昂唵未直�，帶有濃厚的老板個人化和經驗化色彩，甚至許多時候是急功近利、鼠目寸光、冒險而為的。然而總體而言，民企在決策方面雖然問題百出，但卻很多時候是比較務實有效的。
（3）在運營模式方面。外企普遍崇尚科學的專業化分工，要求工作流程的每一個環節都由能力素質較高的人才來承擔責任。這樣的分工模式確保了工作質量，但卻往往損害了效率和增加了成本。民企則由于規模小、管理差、人員能力素質不足，往往是“一個蘿卜多個坑”，能夠個人化和經驗化完成的工作/活動，一般不會追求科學化、組織化和標準化。雖然這種運營管理方式使得民企產品/服務的質量及其可靠性不足，但相對說來，卻是效率高、成本低的。
（4）在固定用人成本方面。外企普遍實行的是“無責任高底薪制”，因而外企通常能夠獲得高素質人才加盟；民企普遍實行的是“有責任低底薪制”，因而高素質人才通常不愿進入民企工作（至少早期是這樣）。然而，一個事實是，外企的固定用人成本遠高于民企，卻是緣故于此。也恰恰因為如此，在經濟/市場處于景氣周期，外企的發展勢頭良好，而民企在發展中處于劣勢；而在經濟/市場蕭條周期，民企卻能因此而贏得更多的生存和發展機會。
（5）在生存意志方面。外企可以隨時在某一業務的業績不佳時將該業務“收縮”掉，甚至有些業務不能在計劃的周期內達到“數一數二”的地位，也會被無情地“收縮”掉，因為被收縮的業務只是外企眾多業務之中的一個。（這正如一家農戶養了一大群豬，死掉一兩頭，他根本不會在意。）而民企則是把幾乎全部生死、榮辱、利害都“押寶”在一個業務領域，不成功便成仁，只能做好不能失敗。于是，我們看到，在競爭白熱化階段，民企參與競爭時幾乎是不擇手段的（低價競爭、偷工減料、投機取巧、坑蒙拐騙幾乎樣樣都來，只要活著就行），而外企則是“謙謙君子”（遵紀守法、恪守商業道德與規則）。結果是，民企存活下來，外企敗下陣來。
請注意，因為外企和民企存在以上五個方面的差異，在許多產業和行業市場，當市場處于上升期時，民企干不過外企，當市場處于成熟期或衰退期時，外企往往干不過民企。而現在的趨勢是，即便是在一些處于朝陽期的產業和行業市場，外企也干不過民企。
由此看來，外企和民企，孰優孰劣，不應匆忙下結論。最重要的是，外企人才要想走進民企，進而在民企落地生根、開花結果，需要盡可能充分地理解：外企雖然有許多優勢或優點，但換一個角度來看，其優勢或優點的背后，卻恰恰有可能是其劣勢和弱點之所在；民企雖然有許多劣勢或弱點，但換一個角度來看，其劣勢或弱點的背后，卻恰恰有可能是其優勢和優點之所在。我想說的是，如果意欲轉戰民企的外企人才們能夠這樣看問題，則其心態會趨于平和，其思維會趨于理性，其要求會趨于合理……
建議二：選擇民企
在從總體上理解了民企以后，接下來涉及的一個問題便是，應選擇去怎樣的民企工作？這是一個重大問題，因為許多外企人才轉戰民企失敗，在極大程度上源于選擇錯了“東家”。
毫無疑問，確保轉戰民企成功的首要策略是，選擇到行業、專業和崗位對口的民企去工作。這是因為，自己已經在特定的行業、專業和崗位領域積累了足夠的經驗、資源和人脈，到對口的行業、專業和崗位領域工作，容易上手，容易落地，失敗的概率相應較低（具備經營管理能力的大才，也可以不受行業、專業和崗位限制）。但是，這只是轉戰成功的必要條件，而非充分條件。事實上，還有一個比這一必要條件更為重要的前提性條件，那就是選準企業。
為了確保選擇到確實適合于自己的民企，外企人才可以從許多個側面或維度來考察候選的民企。限于篇幅，我僅在此拋磚引玉，給出以下三點提示。
1、對民企的發展階段進行分析與判斷
企業的發展一般要經歷三個大的階段：創業期→成長期→成熟期。處在任何一個發展階段的企業都會存在這樣或那樣的問題。通常，處在創業期的企業面臨的主要是生存問題，處在成長期的企業面臨的主要是管理有效性問題，處于成熟期的企業面臨的主要是組織效率及靈活性問題。
需要特別提請注意的是，在企業從一個階段向下一個階段發展的過程中（兩個發展階段的“中縫”），往往問題集中爆發、管理動蕩不斷、矛盾錯綜復雜、人心容易渙散。其中，在創業期向成長期過渡的時期，企業面臨的主要問題通常是，前期基本有效的個人化和經驗化管理日趨無效，而組織所需要的組織化和制度化管理體系卻還在探索之中，因而會出現一系列管理亂象、動蕩和人事更迭。在成長期向成熟期過渡的時期，企業面臨的主要問題通常是，過去的戰略趨于無效，新的戰略尚沒有嘗試成功，組織效率低，人浮于事，因而導致經營管理亂象叢生、人員更替斷。
外企人才轉戰民企時，應選擇處于哪一發展階段的民企，要因人而異。但總體上講，處于創業期到成長期“中縫階段”的機會第一多，處于成長期的機會第二多，處于創業期的機會第三多，處于成長期到成熟期過渡階段的機會第四多……
2、對民企的核心能力進行分析與判斷
不同企業的生存與發展有著不同的核心驅動力，大致可以分為五種類型：有的企業的核心驅動力是資源（包括關系），只要其保有核心資源獲取能力，就能在市場競爭中保有優勢；有的企業的核心驅動力是技術，只要其保有技術研發優勢，就能在市場競爭中保有優勢；有的企業的核心驅動力是生產制造，只有其保有生產制造方面的優勢，就能在市場競爭中保有優勢；有的企業的核心驅動力是市場營銷，只有其保有市場營銷優勢，就能在市場競爭中保有優勢；有的企業的核心驅動力是客戶關系，只有其保有客戶關系，就能在市場競爭中保有優勢。
在分析了候選民企屬于哪種核心驅動能力類型以后，還需要重點考慮兩個方向的問題。其一，該企業的核心能力與產業/行業發展趨勢是否一致？如果一致，說明該企業可能是有好的前景的，反之可能是發展前景存在問題的。比如，當產業/行業市場更關注供應品的技術優勢時，如果這一行業中的某些企業只是把業務的重點放在客戶關系維護上，那么這家企業就將很難在未來的市場競爭中保有優勢。
其二，你個人的核心能力屬于上述五個方向中哪一方向，以及候選企業更加希望強化其在哪一方向上的能力。如果你的核心能力與企業的優先期望剛好一致，那么進入該民企，被倚重的程度就會高，反之就會低。比如，如果你是一位技術大咖，而候選民企從骨子眼里更重視的是營銷，而不愿意在技術上投入，那么你進入這家民企工作就會面臨很多問題。
3、對民企的老板進行分析與判斷
任何一家民企，成敗的核心因素都是老板。外企人才選擇民企的關鍵是，要找到一位值得追隨的老板。那么，怎樣分析與判斷一位民企老板是否值得追隨呢？可能存在很多方法，在此我僅提出以下三點參考意見。
其一，他的夢想很重要。在這個維度，大致可以將老板分為四種類型：一心只是為了賺錢或想要賺到更多錢的老板；一心想要做出某種偉大產品并實現成功營銷的老板；一心想要做出一家偉大企業的老板；一心想要從某些方面改變社會的老板。通常說來，第二類和第三類老板更值得人才們追隨。
其二，看他在既定的夢想方向上已經做了什么。夢想是重要的，但夢想有時是不可靠的。因為，許多老板的所謂夢想，只是一時心血來潮時的想法，而不能代表他們骨子眼里的追求。所以，我們經常看到，許多老板的夢想帶有一定的幻象色彩，既誤導他人，也自我誤導。識別一位老板的夢想是否真實可靠，關鍵是要看他過去在其所追求的夢想方向上做了什么，包括投入了多少資源、構建了怎樣的能力、凝聚了怎樣的人才、獲得了多少階段性成果……
其三，看他的用人理念和方式。判斷一位老板的用人理念和方式，不是聽他說了什么，而應該看他身邊聚集了多少什么樣的人才。如果一位老板創業了十幾年甚至是幾十年，其身邊還沒有幾位像模像樣的人才，尤其是缺少長期追隨他的中高級人才，那么他的用人理念和方式必然是存在致命問題的：要么是不愿意與人才們分享權力、機會和成果，要么是不愿意或不敢于使用有獨特能力的人才，要么是在評價人才的標準方面存在缺陷……有些老板在此方面存在問題時，也許有可能在一位大才的影響下發生轉變，但一般說來很難做到。
建議三：審慎進入
找到了一家總體上看來不錯的民企以后，怎么進入也是一個不小的問題。因為，即便企業不錯，如果你因此而內心大悅，以為從此找到了職業命運的歸宿，那可能會鑄成大錯。
還有一種情況：你并不能判斷一家民企是否適合于自己，但出于某種考慮，你決定運用你所掌握的高超“談判技巧”，來為自己爭取到最大化利益。如果對方同意你開出的條件，你就賭上一把，之后再隨機應變，那么有多半可能你最終不會有最佳運氣。
我的觀察和分析顯示，一家民企本身不錯，但外企人才前往任職卻失敗了，通常有以下四個方面的原因。
其一，要求的薪酬過高。絕大多數人轉換工作時，都希望在新的用人單位拿到高于（甚至遠高于）原工作單位的薪酬。這或許是人之常情、無可厚非。但是，當你要求的薪酬達到該企業同級別崗位“正常薪酬”的1.5倍以上時，你便會迅速感受到來自企業內部各方面的壓力。因為通常來說，當一位新人拿的薪酬過高時，組織中所有的人，都會希望你快速做出非同尋常的業績，以便“對得起”你所拿的高薪酬；如果你做不到這一點（雖然你必定會找出各種理由），你面臨的壓力將會越來越大，最終你很有可能頂不住壓力而離開，或者是狼狽地被企業“掃地出門”。
其二，要求的職務過高。這是大多數外企人才轉戰民企過程中常常忽略的一個問題。你在外企的職務是總監，到了民企你期望的職務要高于總監，或者同樣做總監，這看似是合情合理的。但是要知道，民企與外企，相同級別的職務，要承擔的責任有很大的差別�？傮w上看：由于外企專業分工細致，很高的職務頭銜只需要承擔確定而又有限的責任；而在大多數民企，職務頭銜并不高，但需要承擔的責任卻很大，而且要求承擔的責任又是不確定的、邊界不清晰的。這就意味著，外企人才到民企工作，一旦要求的職務過高，就很可能是“自掘墳墓”。因為，職務越高，承擔的責任越是多而重大，而一個人的精力和能力是有限的，如果你不能在企業可容忍的時間內，迅速做出被企業認可的與你所擔任的職務相稱的業績來，你就會面臨一連串麻煩（此處忽略不論：外企人才一到民企就擔任過高的職務，可能在民企內部引發人際關系的“化學反應”）。
其三，入職后再決定怎么開展工作。這看起來也是合乎情理的：所謂“不在其位不謀其政”嘛！然而，這可能又是一個深不可測的“陷阱”。當然了，如果你進入的民企是一家管理相對正規的公司，它的業務策略、工作模式、工作流程和工作標準是既定的，你入職以后只需要適應即可。問題在于，如果你進入的民企尚沒有建立起穩定有效的業務策略、工作模式、工作流程和工作標準，該民企是指望著你到職以后再幫它建立起業務策略、工作模式、工作流程和工作標準，那么就會有可能出現許多變數。如果你入職以后，你所主張的業務策略、工作模式、工作流程和工作標準與老板的“想法”剛好一致或基本一致，那是再好不過了。問題在于，你所主張的業務策略、工作模式、工作流程和工作標準與老板的“想法”不一致，而你又不能說服老板信任你時，那么你將必然會面臨越來越大的壓力，最終會怎樣，你懂的！
其四，入職后需要招聘更多的能人才能有效開展工作。這是外企人才在民企落地中碰到的一個十分普遍的問題，也是一口深不可測的“陷阱”。許多民企的管理基礎差，人才數量有限且個體能力素質低下，外企人才入職以后希望盡快做出讓老板滿意的業績來，這時，他們往往會通過高薪聘用更多能人的方式，來實現自己的目標（甚至為了激勵現有的員工而普遍調高薪資）。這樣做一般會面臨兩大問題：一是如果老板不同意高薪聘用更多的能人，那一系列的麻煩就會接二連三地浮出水面；二是高薪聘用了一批或幾位能人以后，并沒有在短時間內如愿取得期望的工作業績，而企業的用人成本卻因此而大幅攀升，于是一系列麻煩也會接二連三地浮出水面。
要想解決以上問題，客觀上要求轉戰民企的外企人才做到以下三點——
一是不宜在入職時提出過高的薪酬要求。如果你對自己的能力是高度自信的，你可以通過兩種方式來獲得與你能力和貢獻對等的工作回報：第一，要求較高的績效獎勵，而不是過高的無責任底薪；第二，通過獲取受限股份以保證自己的長期收益（特別提示：到民企任職，如果你只希望拿極高的無責任底薪，而對績效獎勵和股權激勵不感興趣，那民企一定會懷疑你是極端自私的，是一開始就在給自己留“撤退的后門”的）。
二是不宜在入職時就提出過高的職務要求。實踐已經反復證明，從一個比目標職務低一點的職務做起，比直接進入理想的職務有時更為可靠�；蛘�，你可以擔任某一較高的職務，但一開始就與老板約定，先只承擔有限工作領域的責任，等搞定這一領域的工作后，再逐步承擔更大的責任。
三是（也是最為關鍵的）要在入職前就與老板就自己未來的工作方案達成共識。包括工作目標、工作計劃，以及完成目標與計劃所涉及的條件。這樣做的好處是，你未來的工作方案是老板參與設計的，在未來的工作中，老板一般會支持你的方案落地。
除了上述三點建議外，還有一種可以最大化降低風險的策略，就是先以專家的身份為民企做某一專業方向上的咨詢服務項目，通過做咨詢服務項目的過程，增進彼此的全面了解，建立彼此的充分信任，促使工作目標與計劃方案的相互認同，以及熟悉人員情況并融入團隊。等咨詢項目推進到了一定階段以后，再“水到渠成”地從“外部專家”的身份華麗轉身為企業內部合伙人。
采取上述策略進入民企，雙方的成本最低，合作成功的可能性最大。我們有兩家大型民企客戶，就是通過這種方式獲得了多位高級外企人才的，相關高級人才也是通過這種方式，成功到民企落地生根、開花結果的（順便公告一下：奇榕咨詢公司計劃設立一家子公司，專門通過咨詢項目切入的方式來幫助優質民企引進外企高階人才，以及幫助外企高階人才成功進入民企并成為內部合伙人；當前這一動議正在進行可行性調研和論證）。
建議四：持續修煉
外企人才要想成功地轉型為民企合伙人，并持續地獲得自己想要的工作回報，除了要做到以上三點（理解民企、選擇民企、審慎進入）以外，還需要充分考慮到，在入職民企之后，如何通過持續地修煉自身，以使自己的思維、心態、行為和行為結果與所在民企對自己的期望和要求相一致？
那么，問題又來了：外企人才入職民企以后，應該怎樣持續地修煉自身呢？我認為，以下三個方向應該是三個關鍵的抓手。
一是要修養自身的職業價值觀。
2018年7月，我和我們公司的張詩信先生合作出版了“合伙人三部曲”中的第二部著作《合伙人的自我修養》。在該書中，我們認為：合伙人只有在五項能力素質方面均處于“綠燈狀態”，才稱得上是一位合格的合伙人。這五項能力素質分別是：職業價值觀、業務能力、團隊管理能力、溝通協作能力和學習能力。其中每一項能力素質都包含三項評價指標。
該書出版以后，我的多位在外企工作以及從外企辭職后自主創業的同學，在跟我的交流中一致認為，外企人才在業務能力、團隊管理能力、溝通協作能力和學習能力這四個方面大多是比較優秀的；他們到民企工作，將要面臨的最大障礙是：其職業價值觀與民企對他們的相關要求如何匹配？
在該書中，我們給出了評價一位人才職業價值觀的三項指標：1）想要從工作中獲得怎樣的回報？2）如何看待正在服務的企業對自身的價值？3）是否愿意為工作投入足夠的情感、時間和精力？
據我所知，大多數外企人才要想成功地進入民企并在民企落地生根、開花結果，需要優先在這三個方向上對自己進行脫胎換骨式地改造。否則，轉戰民企極有可能只是一場職業噩夢�？梢赃@么說，許多進入民企失敗的外企人才之所以敗北，在極大程度上就是因為，他們的職業價值觀不能與民企對他們的要求相匹配。
將職業價值觀問題展開來談，需要大量的篇幅。由此，我決定拿出100本《合伙人的自我修養》圖書贈閱給大家。對此話題感興趣的外企人才，可以從該書中了解到有關職業價值觀修養方面的大量觀點與方法建議（獲贈圖書方式：添加本文作者的微信號“EVAP002”，說明申請《合伙人的自我修養》圖書，并私信告訴作者自己的詳細快遞信息即可）。
二是要強化自身的業務能力。
業務能力，是每一個人在組織中安身立命的本錢。盡管我和我的朋友們認為，總體上講外企人才的業務能力并不差，但一個簡單的道理是：業務能力越強，職業回報必然相應越多；如果一位人才的業務能力能夠達到頂尖水平，那么意味著，即便他不求名利，名利也會反加其身。
其二，外企人才在外企工作時，創造業績所依賴的條件和環境與民企存在很大差異。他們到民企工作以后，只有將其相關能力調整到與新的工作條件和環境相適應的狀態，才能確保在民企創造出滿足甚或超越組織要求的業績來，也只有這樣，才能在民企站穩腳跟，進而獲取更大的職業收益（順便一提：《合伙人的自我修養》一書中也有大量的相關觀點和方法建議）。
三是要提升自身的影響力。
這里所說的影響力，特指一個人通過一定的方式，促使他人的思維、心態和行為與自己的想法趨同的過程。毫無疑問，當別人的思維、心態和行為與你的思維、心態和行為趨同時，你的意志和目的也就能夠順理成章地實現。
那么，要影響誰呢？又如何影響呢？針對第一個問題，我認為一位外企人才轉戰民企以后，要著力影響的對象應依次包括三類人：一是公司老板和上級領導，二是自己的下屬，三是公司里的其他同事。
針對第二個問題，我認為，你只有清楚地知道和認同他人的夢想，并盡力幫助他人實現夢想，才能真正地對他人產生影響。自己的老板和上級領導一定有他們的夢想，理解和認同他們的夢想，并誠心誠意、竭盡所能地去幫助他們實現夢想，你就能影響到自己的老板和上級領導；自己的每一位下屬一定有他們各自的工作夢想，理解和認同他們各自的夢想，并誠心誠意、竭盡所能地去幫助他們實現夢想，你就能影響到自己的每一位下屬；公司里的其他同事，一定有這樣和那樣的關于工作的夢想，理解和認同他們的夢想，并誠心誠意、竭盡所能地幫助他們去實現夢想，你就能影響到他們。
最后，我想再做一次“賣瓜的王婆”：《合伙人的自我修養》一書中提供的觀點和方法，可以成為你對上述三個方面的人員同時施加持續正面影響的工具。比如，當你組織你的下屬學習并在工作中運用該書中的觀點和方法時，你就有可能對他們形成積極正面的影響，因為你是在幫助他們取得他們想要的職業成就；當你這樣做時，你也將會影響到你的老板、上級領導以及其他同事，使得他們對你的評價趨于積極正面。當然，你自己需要首先認同該書的觀點和方法。
作者：張詩信，知名管理專家，上海奇榕咨詢公司董事長。有16年的管理實戰經驗和12年的管理咨詢/培訓的職業經歷。已出版的著作《第四次營銷浪潮》《成就卓越的培訓經理》《員工成長曲線》《合伙人制度頂層設計》《合伙人的自我修養》等。
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