作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波 有些
客戶經常會問我一個問題：如何設置部門副職的考核指標，在通常情況下，部門副職的考核指標與正職經常雷同，難以反映出部門副職的具體工作情況，有沒有什么比較準確的辦法。
其實我們在設置員工考試指標的過程中，只要把握住一個基本原則：做什么就考什么。
這句話是什么意思呢？就是說部門副職的崗位職責怎么設置的，就按照崗位職責來提取考核指標，或者說在考核周期開始時
領導給部門副職分配了什么具體的任務，就設置什么樣的考核指標。這是一個基本的考核原則，不能到考核期末再來確定考核指標。
那么通常來看，部門副職的工作任務或者崗位職責有兩類情況，第一種情況屬于協助部門正職做好部門的各項管理工作，也就是部門正副職沒有具體分工區分，只不過有級別差異。另一種情況是部門正副職各自分管不同的工作，在具體工作中互不干擾，只不過部門正職有一個統籌協調的功能。
當部門副職僅僅作為部門正職的副手，協助部門正職開展部門工作時，那么一般對他的考核指標與部門考核指標基本一致，也就是說部門副職的考核指標與部門正職的考核指標一致。同時在部門
KPI考核指標提取以及當期任務考核指標設置之后，還要根據部門副職的當期表現做出主觀性的考核指標，也就是我們通常所說的能力與態度考核指標。部門PKI（關鍵
績效指標）、部門GS（重點任務指標）、個人能力態度構成一個時期對一個部門副職的考核指標體系。
在這種情況下，由于部門正副職的考核指標體系趨同，所存在差異僅僅存在于個人的當期能力態度表現，那么具體在激勵差異上的表現就無法從績效激勵上體現出來，此時應該在
薪酬激勵上體現出部門正職與部門副職的薪酬定級差異，也就是說，通過部門正副職之間的薪酬級別差異，來確定兩者之間責任不同帶來的激勵差異。
在另一種情況下，部門正副職的工作往往可以非常明顯的區分開來，也就是說部門工作兩個人各管一攤。比如說在一家企業的辦公室，部門正職負責
秘書類、文書類、外聯類工作，而部門副職主要負責法律事務工作，基本不參與其他工作。在這類分工中，主要看匯報關系，部門副職在這種情況下直接就自己分管的工作向分管領導匯報，無需在匯報前取得部門正職的同意或者認可。遇到此種情況下的部門分工，基本上部門副職的考核指標就僅僅限于自己的分管部分，而并不對部門整體工作負責。
不過一個部門的工作屬于一個整體，部門所有人員也通常歸于統籌考慮，往往在遇到緊急情況時，就會暫時打亂平時的工作分工，大家齊心合力做好當前的緊急工作。所以說工作分工的完全分開并不可能，在某種程度上必然存在著相互支持、相互協助的情況。因此，雖然我們在設置部門正副職的考核指標中可以依據各自分管的工作來區分，但是仍然建議需要將部門整體任務作為一個相對較低比例的考核維度，以此來促進部門整體協同運作。
其實不僅僅是部門副職的考核指標如何設置存在此類困惑，還有一些崗位也會存在著此類糾結，比如說一個公司的董事如何考核指標的問題。
其實對于董事考核指標體系的確認與部門副職的思路應該一致，如果董事在公司中分管具體的工作，對公司的經營成果負有責任，那么就應該以一個高管的標準來對他進行考核，并且以他分管部門的工作成果作為他主要的考核指標。
但是如果這個董事僅僅是外派董事，在企業中并不擔任具體的分管任務，僅僅是作為出資人的派出代表，這個時候對董事的考核就應該將他作為一個企業經營行為的監督者來看待了。對他考核的重點就應該放在這名董事是否將企業的經營信息、決策情況帶給母公司、在企業中的決策行為是否按照母公司的要求進行有效表決、是否與企業中侵害母公司利益的各項行為做了斗爭。
你看，僅僅由于分工與角色定位的不同，我們對他工作成果的評價就存在著天壤之別的區分。其實，企業的管理工作都是權變的，沒有什么應該與不應該之分，所需要我們認清的就是所有的管理工作都應該朝著有利于管理、有利于戰略、有利于經營目標的方向努力，只要能夠促進戰略目標、激勵員工士氣，那么在合法的范圍內都是適合的，不能以一種固有的思想認知一而概之。
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