作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波 有些
客戶經(jīng)常會問我一個問題：如何設(shè)置部門副職的考核指標(biāo)，在通常情況下，部門副職的考核指標(biāo)與正職經(jīng)常雷同，難以反映出部門副職的具體工作情況，有沒有什么比較準(zhǔn)確的辦法。
其實我們在設(shè)置員工考試指標(biāo)的過程中，只要把握住一個基本原則：做什么就考什么。
這句話是什么意思呢？就是說部門副職的崗位職責(zé)怎么設(shè)置的，就按照崗位職責(zé)來提取考核指標(biāo)，或者說在考核周期開始時
領(lǐng)導(dǎo)給部門副職分配了什么具體的任務(wù)，就設(shè)置什么樣的考核指標(biāo)。這是一個基本的考核原則，不能到考核期末再來確定考核指標(biāo)。
那么通常來看，部門副職的工作任務(wù)或者崗位職責(zé)有兩類情況，第一種情況屬于協(xié)助部門正職做好部門的各項管理工作，也就是部門正副職沒有具體分工區(qū)分，只不過有級別差異。另一種情況是部門正副職各自分管不同的工作，在具體工作中互不干擾，只不過部門正職有一個統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的功能。
當(dāng)部門副職僅僅作為部門正職的副手，協(xié)助部門正職開展部門工作時，那么一般對他的考核指標(biāo)與部門考核指標(biāo)基本一致，也就是說部門副職的考核指標(biāo)與部門正職的考核指標(biāo)一致。同時在部門
KPI考核指標(biāo)提取以及當(dāng)期任務(wù)考核指標(biāo)設(shè)置之后，還要根據(jù)部門副職的當(dāng)期表現(xiàn)做出主觀性的考核指標(biāo)，也就是我們通常所說的能力與態(tài)度考核指標(biāo)。部門PKI（關(guān)鍵
績效指標(biāo)）、部門GS（重點任務(wù)指標(biāo)）、個人能力態(tài)度構(gòu)成一個時期對一個部門副職的考核指標(biāo)體系。
在這種情況下，由于部門正副職的考核指標(biāo)體系趨同，所存在差異僅僅存在于個人的當(dāng)期能力態(tài)度表現(xiàn)，那么具體在激勵差異上的表現(xiàn)就無法從績效激勵上體現(xiàn)出來，此時應(yīng)該在
薪酬激勵上體現(xiàn)出部門正職與部門副職的薪酬定級差異，也就是說，通過部門正副職之間的薪酬級別差異，來確定兩者之間責(zé)任不同帶來的激勵差異。
在另一種情況下，部門正副職的工作往往可以非常明顯的區(qū)分開來，也就是說部門工作兩個人各管一攤。比如說在一家企業(yè)的辦公室，部門正職負(fù)責(zé)
秘書類、文書類、外聯(lián)類工作，而部門副職主要負(fù)責(zé)法律事務(wù)工作，基本不參與其他工作。在這類分工中，主要看匯報關(guān)系，部門副職在這種情況下直接就自己分管的工作向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，無需在匯報前取得部門正職的同意或者認(rèn)可。遇到此種情況下的部門分工，基本上部門副職的考核指標(biāo)就僅僅限于自己的分管部分，而并不對部門整體工作負(fù)責(zé)。
不過一個部門的工作屬于一個整體，部門所有人員也通常歸于統(tǒng)籌考慮，往往在遇到緊急情況時，就會暫時打亂平時的工作分工，大家齊心合力做好當(dāng)前的緊急工作。所以說工作分工的完全分開并不可能，在某種程度上必然存在著相互支持、相互協(xié)助的情況。因此，雖然我們在設(shè)置部門正副職的考核指標(biāo)中可以依據(jù)各自分管的工作來區(qū)分，但是仍然建議需要將部門整體任務(wù)作為一個相對較低比例的考核維度，以此來促進(jìn)部門整體協(xié)同運(yùn)作。
其實不僅僅是部門副職的考核指標(biāo)如何設(shè)置存在此類困惑，還有一些崗位也會存在著此類糾結(jié)，比如說一個公司的董事如何考核指標(biāo)的問題。
其實對于董事考核指標(biāo)體系的確認(rèn)與部門副職的思路應(yīng)該一致，如果董事在公司中分管具體的工作，對公司的經(jīng)營成果負(fù)有責(zé)任，那么就應(yīng)該以一個高管的標(biāo)準(zhǔn)來對他進(jìn)行考核，并且以他分管部門的工作成果作為他主要的考核指標(biāo)。
但是如果這個董事僅僅是外派董事，在企業(yè)中并不擔(dān)任具體的分管任務(wù)，僅僅是作為出資人的派出代表，這個時候?qū)Χ碌目己司蛻?yīng)該將他作為一個企業(yè)經(jīng)營行為的監(jiān)督者來看待了。對他考核的重點就應(yīng)該放在這名董事是否將企業(yè)的經(jīng)營信息、決策情況帶給母公司、在企業(yè)中的決策行為是否按照母公司的要求進(jìn)行有效表決、是否與企業(yè)中侵害母公司利益的各項行為做了斗爭。
你看，僅僅由于分工與角色定位的不同，我們對他工作成果的評價就存在著天壤之別的區(qū)分。其實，企業(yè)的管理工作都是權(quán)變的，沒有什么應(yīng)該與不應(yīng)該之分，所需要我們認(rèn)清的就是所有的管理工作都應(yīng)該朝著有利于管理、有利于戰(zhàn)略、有利于經(jīng)營目標(biāo)的方向努力，只要能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)、激勵員工士氣，那么在合法的范圍內(nèi)都是適合的，不能以一種固有的思想認(rèn)知一而概之。
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