金九銀十的跳槽季又來了，人才的流動越來越頻繁。管理者面對這事兒的時候都難以接受，文雅一點兒的會說現在的員工太浮躁，更有甚者直接開罵。
于是，很多人開出了藥方，高度概括為：待遇留人、情感留人、事業留人。但往往，道理易懂，實現起來，好企業輕松就能搞定，糟糕的企業則是一項也不能落地，步履維艱。只有企業發展才能夠提供留人所需的待遇、情感和事業；走下坡路的企業談情感、談事業怎么聽都有點奢侈和言不由衷。
什么才是員工能感受到的發展？
比如市場上的大動作，新上市的備受歡迎的產品，新的融資，新設立的分支機構，公司營業額和利潤的增長等等。只有有了這些，員工才會有工資的增長，否則，什么豐厚的年底獎金、值得到朋友圈炫耀的福利、個性而優美的辦公環境、高逼格的年會、令人尖叫的大獎……那都只能是別人公司的。
而只有在公司發展的前提下，員工的工資增長才變得可能和有意義。否則，公司沒有發展，員工工資始終在剛性增長——結局都會很悲慘（雖然這種情況的中小企業并不在少數）：情形之一是企業漸漸無法承受工資的剛性上漲而最終選擇主動關張；情形之二則是員工暫時拿著這個工資，在焦慮地尋找下家兒。
企業怎樣才能發展呢？
有人會說，還不是要靠人嗎？這豈不是成了“雞生蛋、蛋生雞”了嗎？這里面就涉及到企業與人才的關系問題。
第一，很多時候，我們實際上將人力資源管理抬高到了一個不恰當的位置上；任何管理都必然在經營的統御和導向之下發揮作用，而不是反過來，管理超越經營。
陳春花也主張，當管理水平超過經營水平，企業就離死不遠了。
如果認同這一點的話，我們可以做進一步的發揮，打個比方，有效的經營體系的任務是建立起一個模型，或者叫做pipeline，這個模型或pipeline是有效的，不管是誰，只要按照模型所規定的方式運作，并達到各種參數指標，就能達成目標。
第二，管理的任務則是保證各種運作達到“模型”的參數指標，監測運行情況，找出問題并予以糾正。
換言之，老板或企業創始人團隊必須要先在大腦中完成模型的建立，好比馬云要先想好或逐步想好要建立B2C還是C2C模式，然后阿里鐵軍才有意義和價值。
但是，很不幸，大多數企業沒有這個pipeline，老板也沒有建設這個pipeline的思維，反過來逼迫著管理人員去優化、加強“管理”。這時，管理就失去了其存在的意義，甚至變成了“瞎管”。
這個時候也會產生多種可能，一種是企業在摸索中逐漸地形成和優化出一個模型或pipeline；一種則很不幸，管理不斷加碼，銷售業績不好就進一步加強考核，最后一定是水盡鵝飛。
人力資源怎么支持經營？
首先，人力資源部需要做的是在既定的經營體系下，保證每一個管理行為、體系建設都對經營行為形成有效支撐。
所謂考核、所謂薪酬，其根本不過是員工怎樣干活就怎樣考核，員工怎樣創造價值就怎樣分配價值，這是總的原則。而如果連要求員工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改，那么考核、薪酬就很容易流于扯淡，或者各種各樣所謂理論、所謂設計的無厘頭。
很多企業的問題是經營出了問題，卻要讓管理吃藥，特別是讓人力資源部門吃藥，因為企業里的任何問題都可以很方便地歸結為人的問題，總之是人的素質不行、員工不愛學習、高素質的人又離職……
其次，企業沒有有效的經營模型，學什么是個問題，學了而沒有效果，讓員工根本提不起興趣去學習。
這是很多企業所謂的人才發展始終處于困境的重要原因，給員工大量的、龐雜的內容去學習，其有效性卻無從保證，結果是上下之間互相應付。這樣，很多企業人力資源管理者異常難受，而且又束手無策，只能承認無能。
很多企業，不斷有骨干離職，老板就要求考核人力資源部或各業務部門離職率；然而，考核離職率就有用了么？面對年底洶涌的離職潮，老板也不得不按照市場水平增加工資，但是可持續嗎？
最后，回到留人的問題上來。總結一句就是：對于那些沒有有效經營的企業，留人不僅不可能，也是沒有太大意義的。
作者：朱國成；研究重點集中于戰略人力資源管理，對企業績效、薪酬管理保持持續思考，目前的興趣集中于集團人力資源管控方面。
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