文/趙日磊，資深咨詢顧問，實戰(zhàn)績效專家，世界經(jīng)理人網(wǎng)站人氣博主，教練式共同工作法推廣人。
實際上，績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。
如果“一把手”認(rèn)為績效管理是件值得做的事情，并能采取積極的行動策略，投入較多的精力和較大的熱情，績效管理就能取得成功；如果“一把手”認(rèn)為績效管理不值得做，或者認(rèn)為值得做，但沒有采取積極的行動，始終站在人力資源經(jīng)理的背后而沒有走到臺前進(jìn)行宣傳和推動，那么績效管理的失敗就只是個時間的問題。
我的體會是，之所以許多企業(yè)的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結(jié)果的公平與公正，之所以以“提高員工績效”為立足點的績效管理最終對提高員工的績效沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負(fù)面影響，其根本原因在于企業(yè)“一把手”的決策出了問題。
也就是說，應(yīng)該對績效管理方案流于形式、落于失敗負(fù)主要責(zé)任的當(dāng)是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。
本文結(jié)合自己工作當(dāng)中的體會，對導(dǎo)致績效管理失敗的主要原因——“一把手”責(zé)任進(jìn)行分析，希望通過此文，引起企業(yè)“一把手”更多的支持和重視，使績效管理在企業(yè)獲得更好的實施和推行。
1.“一把手”的責(zé)任分析
對于績效管理的失敗，企業(yè)“一把手”在以下四個方面負(fù)有責(zé)任。
（1）“一把手”的課程表里沒有把績效管理列為“必修課”
在終身學(xué)習(xí)的理念被廣泛認(rèn)可的今天，學(xué)習(xí)成為企業(yè)總經(jīng)理工作之外最大的時間投資。在他們裝潢精美的書架上，擺著各類經(jīng)營和管理書籍，市場上暢銷的書籍一般都被收入在內(nèi)，作為精神給養(yǎng)和充電之需。喜歡教導(dǎo)與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷一些他們認(rèn)為有價值的書，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見總經(jīng)理推薦有關(guān)績效管理的著作，這不能不說是一件遺憾的事情。
也許總經(jīng)理們根本就沒有把績效管理作為“必修課”列入學(xué)習(xí)計劃表，也許他們根本就不認(rèn)為這是該由他們考慮的事情。
但是，事實上事情并非如此，因為不管總經(jīng)理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當(dāng)方案的執(zhí)行出了問題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導(dǎo)，由他們出面協(xié)調(diào)。
從這個意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。
績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習(xí)計劃表里補上績效管理這一課。
（2）“一把手”績效管理工作的關(guān)注度不夠
總經(jīng)理對績效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績效管理工作表面化、形式化。
通常，總經(jīng)理會把績效管理當(dāng)成是人力資源部的事情，認(rèn)為企業(yè)對部門和員工績效的考核，要的是結(jié)果，至于考核什么，怎么考核，都是人力資源部該考慮的事情，其他的直線經(jīng)理要做的只是配合人力資源部完成“規(guī)定動作”（填表、打分），而無需做更多的工作。
于是，系統(tǒng)化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核，成了儀式化的填表“表演”，當(dāng)“表演”結(jié)束回到現(xiàn)實當(dāng)中的時候，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，這樣的做法并沒有什么實際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對象，“這個只會找麻煩的部門炸掉算了！”
并不是人力資源部想找麻煩，他們也想做出一些能對其他部門有所幫助的舉措，成為受人歡迎受人尊重的部門，績效管理就是這樣的一個舉措。但問題是事情并不由人力資源部決定，一切都得總經(jīng)理說了算，人力資源部無權(quán)做出任何決策。盡管總經(jīng)理經(jīng)常認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，但當(dāng)新的績效政策準(zhǔn)備實施的時候，他們的“長官意志”將起到?jīng)Q定作用。
因此，在績效管理這個事情上，人力資源部經(jīng)理所充當(dāng)?shù)慕巧匀皇恰案呒夀k事員”，他們只是在總經(jīng)理的授意下做事情。
當(dāng)人力資源部的權(quán)限沒有大到號令其他部門的時候，總經(jīng)理對績效管理關(guān)注的程度將決定整個企業(yè)的績效管理決策的走向。
所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結(jié)果的同時對績效管理的過程給予更多的關(guān)注，當(dāng)總經(jīng)理認(rèn)識到了績效管理過程的重要性并給予足夠的重視和支持的時候，績效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責(zé)難。
（3）狹義理解成功
在很多總經(jīng)理看來，績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題，通過有效的考核手段，獲得準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，從而使薪酬決策得以執(zhí)行，這也是總經(jīng)理認(rèn)為績效管理“值得”做的主要原因之一。
在這種思想的指導(dǎo)下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法，對績效考核表的設(shè)計表現(xiàn)出極大的關(guān)注，對考核表的可操作性的追求可謂達(dá)到了極至。
于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設(shè)轉(zhuǎn)移到了對考核方法的研究上，被動地應(yīng)付總經(jīng)理的指示。
僅僅把績效管理當(dāng)作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績效管理的狹義理解，并不是績效管理的全部。
我們知道，事實上，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效落實的助推器，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，使之得到執(zhí)行和落實，使員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有效地結(jié)合起來，發(fā)揮綜合效力，這才是績效管理所致力達(dá)到的目的所在。
所以，總經(jīng)理作為績效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發(fā)展。
（4）過分縱容直線經(jīng)理
當(dāng)總經(jīng)理把績效管理的職責(zé)近乎全部地推給人力資源部的時候，直線經(jīng)理就有了拒絕與績效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因為他們沒有被要求做更多，只是一個填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會大呼麻煩，認(rèn)為人力資源部又沒事找事。這使得直線經(jīng)理完全游離在績效管理體系之外，其主體作用沒有得到任何的發(fā)揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績效管理的推行制造了很多的困難和障礙。
過分縱容的表現(xiàn)是：
①從來沒有對直線經(jīng)理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求。
②認(rèn)為績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，耽誤直線經(jīng)理的時間。
③對直線經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)沒有有效的考核措施。
④沒有對直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)技能的培訓(xùn)。
⑤制定績效政策的時候沒有要求直線經(jīng)理參與。
總經(jīng)理對直線經(jīng)理的縱容使得他們認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，認(rèn)為“績效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當(dāng)績效管理的流程流轉(zhuǎn)到直線經(jīng)理的時候，他們總是被動應(yīng)付，敷衍塞責(zé)，使得績效管理流于形式。
2.改進(jìn)建議
總經(jīng)理應(yīng)對導(dǎo)致績效管理失敗的原因進(jìn)行深刻的反思，深入思考為使績效管理取得成功，自己該做些什么，采取些什么樣的行動策略，然后積極行動起來，把績效管理當(dāng)作一門“功課”加以研究，熟練掌握績效管理的理論，理清認(rèn)識，明確方向。充分調(diào)動人力資源經(jīng)理的主觀能動性，主動與之探討有關(guān)績效管理的問題，在認(rèn)識和理解上與其達(dá)成共識。
在此基礎(chǔ)上，更多出現(xiàn)在有關(guān)績效管理的會議當(dāng)中，對企業(yè)的績效管理決策發(fā)表自己的觀點，更多出現(xiàn)在直線經(jīng)理的面前，對他們的績效管理工作表示關(guān)心和支持，努力推動企業(yè)的績效管理不斷向前發(fā)展，定期組織企業(yè)管理層對績效管理的運行進(jìn)行狀況調(diào)研，適時調(diào)整，以保證績效管理始終在正確的軌道上有效運行，并能及時得到改善和提高，真正發(fā)揮作用。
核心提示：
（1）績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃緊密相關(guān)，既然是“一把手工程”，那么企業(yè)老總就必須在這個工作上投入一定的精力.我們不要求老總?cè)虆⑴c，但我們也不能接受老總一直都置身高端，只做聽匯報、下指示的簡單工作。
作為企業(yè)老總，一定要正確定位自己在績效管理中的職責(zé)，并堅決執(zhí)行好，這個職責(zé)就是支持和推動，前期支持方案的制定，中期支持方案的推行，后期支持執(zhí)行情況的總結(jié)，推動績效管理從方案到實踐，從實踐到成功，使企業(yè)的績效管理體系得到持續(xù)的改進(jìn)和完善，不斷發(fā)揮更重要的作用。
（2）企業(yè)老總并不是天生的績效管理專家，老總所了解的績效管理知識并不一定是正確的和完整的，所以，當(dāng)老總在進(jìn)行自我學(xué)習(xí)提高的同時，也一定不要忘記了自己還有一門功課需要做好，那就是績效管理。
（3）把績效考核結(jié)果運用于薪資分配沒有錯，但一定不要忘記，除了這個作用之外，績效考核還有更重要的作用，那就是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
另外，績效考核只有在績效管理的整體流程里才會發(fā)揮作用，只有在績效管理的體系下，績效考核的結(jié)果才會保證公平與公正，才會被員工接受，否則，脫離績效管理的流程來談績效考核非但是不正確的，甚至是危險的。
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