作者：Michael Schrage 譯者 menann2012
一位正經歷公司數字化變革和利潤下滑的主管朋友，在午餐時間講述了她的新任CEO在辦公場合外一次出色的表現，她感染了每位員工，令人印象深刻。朋友講到：“她認真傾聽員工向她抱怨的所有流程和工作中遇到的各種阻力，既沒有推脫也沒有反駁，她贊同大家的看法還表示會盡一切努力清除障礙……大家為此歡欣鼓舞�！�
積極響應型CEO是受人歡迎的。然而，精通此道的人會明白她當眾許下的承諾不僅僅是表達對大家不滿的理解和根除令人厭惡的官僚體制的愿望。她可能更希望看到管理人員能夠領悟到其自身的效率問題。不言而喻，消除組織內部的屏障將從根本上改善企業狀況。
這位CEO的要義并不是授權，她巧妙的應答讓管理人員不能再為低效不佳的工作找借口。我認為，至關重要的，這是一次讓員工承擔起更多責任的投入。但我這位負責管理公司大部分業務的主管朋友并不認同。她明白自己深處困境。
盡管這種方式并不是故意操縱或權謀策略，但是企業組織經常曲解和濫用員工參與和授權。員工參與和授權代表了企業對員工的尊重和期望，是重要的管理方式，而非目的。提高員工參與度和提升授權權限并不是為了取悅員工，而是為了提高組織效率，激發創新和增強員工責任感。授權即是對員工承擔責任的投入。成功的企業組織都期望投入獲得良好的回報。
以一家全球B2B商業網站為例，旗下銷售人員總是為錄入詳細的客戶銷售拜訪和銷售機會等信息抱怨不斷。雖然這些報告中的信息情報可以幫助銷售團隊和企業，但是大多數銷售人員會為寫報告耗費了他們大量開發業務的時間和精力而爭辯。銷售人士稱，如果減少報告數量，我們銷售量就會上升。解放我們，不要讓報告成為銷售的負擔，給我們權力。
于是，為表明對銷售團隊的重視，也作為一次實驗，公司改變了幾個區域和幾條產品線的銷售報告要求。結果怎樣呢？只有少數幾位銷售人員的業績提高，絕大多數保持不變，約20%的人員業績明顯下降。
換句話說，授權僅對極少數銷售人員業績增長管用，并沒有激活其他人員的生產力。通過對新要求的評估，由于缺少詳盡的客戶銷售報告，市場營銷和客戶服務受到了傷害。具有諷刺意味的是，一般銷售人員的工作效益更多依賴于過往的報告而不是他們的知識經驗。
這項實驗對銷售組織具有重要的影響。實驗證明，當公司最終調整了銷售報告要求之后，銷售部門雇傭了太多不合格的員工；因缺乏詳細的信息支持，多數員工不能準確判斷潛在商機，無法確定其處在銷售周期的哪個階段。
不論是銷售、客戶服務還是軟件技術部門，被授權的員工長期表現差強人意，有可能是安排的工作不合適。誠然，在最大化發揮員工工作潛能方面，選擇嚴格遵守規定還是給予更多主動性，授權可能是最可靠的決定方式。它與服從對立，授權的目的是增加選擇而不是限制選擇。
但是服從是讓員工負責遵守規則，而授權則更多是讓員工為自己的選擇負責。越充分授權，員工越負有責任感。換而言之，小心你的愿望，因為所想即所得。
本文作者Michael Schrage，MIT Sloan School（麻省理工斯隆管理學院）數字商務中心的研究員，曾發表Serious Play(《認真玩》)（HBR 雜志）、Who Do You Want Your Customer to Become?(《你想讓客戶成為什么樣的人？》（HBR雜志）和The Innovator’s Hypothesis （《創新者的假設》）(MIT 雜志)。
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