阿里中供鐵軍最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培訓(xùn)；第三板斧，考核。今天我們專門講解一下第三板斧——考核。
一、越是高速成長(zhǎng)的公司，越要抓好考核
我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)阿里的同學(xué)們英語(yǔ)水平都不是很高，但有兩個(gè)詞，哪怕發(fā)音不準(zhǔn)，但說得都還可以。一個(gè)叫review（考核），另一個(gè)叫one over one plus HR。
什么叫one over one plus HR？比如你是個(gè)經(jīng)理，上級(jí)是總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理的時(shí)候，副總要參加，同時(shí)還要加上相應(yīng)部門的人力資源，形成一個(gè)三對(duì)一的考核。
我們?yōu)槭裁匆苊鈕ne to one（一對(duì)一）的考核？一對(duì)一考核就是下級(jí)只被上級(jí)考核，這種考核機(jī)制，很容易出現(xiàn)“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機(jī)會(huì)都沒有。
反過來，作為副總，你永遠(yuǎn)不知道你的總監(jiān)是在怎么管理你的經(jīng)理。
所以，考核總監(jiān)的時(shí)候，副總要參加，CEO也要參加。HR則負(fù)責(zé)做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。
當(dāng)然，被考核人的直接上級(jí)肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準(zhǔn)備，把基本事實(shí)核對(duì)清楚，比如說數(shù)據(jù)。
經(jīng)常看到一些公司考核的時(shí)候還發(fā)生數(shù)據(jù)爭(zhēng)執(zhí)，“老板，你說得不對(duì)，我的數(shù)據(jù)跟你不一樣……”這種事情不要發(fā)生，進(jìn)場(chǎng)之前，要確保雙方拿到的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是一樣的，在團(tuán)隊(duì)的基本表現(xiàn)也是一樣的，避免在基本事實(shí)上發(fā)生爭(zhēng)議。
寶貴的考核時(shí)間不要用在爭(zhēng)執(zhí)基本事實(shí)上，否則這樣的考核就沒有意義了。由此可見，考核是個(gè)特別耗時(shí)間的事。
淘寶“雙十一”再忙，你也能約得到人，但是一旦阿里整個(gè)體系進(jìn)入到review時(shí)期，就幾乎約不到人。
阿里Review的時(shí)間長(zhǎng)得令人吃驚，但毫無疑問，這個(gè)時(shí)間花的很值。你花在review上的時(shí)間，比你沒有系統(tǒng)的考核，把時(shí)間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長(zhǎng)的公司，越要抓好考核。
有人會(huì)問，那董事會(huì)誰(shuí)來考核？我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個(gè)人來做這個(gè)事。泛泛的董事會(huì)考核，等于沒考核。董事會(huì)考核不是一群董事一起坐下來喝個(gè)茶，吃個(gè)飯就結(jié)束了。
還有最重要的一點(diǎn)是：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會(huì)跑偏，就會(huì)脫節(jié)。
二、中供鐵軍的“271”制度
中供鐵軍的 “271制度”，其實(shí)不是阿里巴巴或中供鐵軍發(fā)明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關(guān)明生（Savio）先生，從通用電氣把這個(gè)制度帶過來的。這套東西來了以后，馬云很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。
今天通用電器已經(jīng)不怎么堅(jiān)持“271制度”了，但阿里還非常堅(jiān)持。在阿里，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)“271”的排名，甚至每一個(gè)層級(jí)都在貫徹“271制度”。
到底什么是“271”制度？
“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊(duì)中排在最末尾的1%。
在日常管理上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要重點(diǎn)關(guān)注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
“271”既是縱向的、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“271”，也是橫向的、同一級(jí)別的“271”。比如副總這個(gè)級(jí)別有10個(gè)人，也要很明確：誰(shuí)是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰(shuí)是最差的10%。
晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個(gè)激勵(lì)盤子的20%到50%。比如說一共有10個(gè)人，要獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎(jiǎng)金中的4到5萬。
我們常說“升官發(fā)財(cái)“要優(yōu)先考慮“2”，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的“2”很重要，他們是同一個(gè)級(jí)別將走向下一個(gè)級(jí)別干部的所有來源。當(dāng)年我們把40%至50%的獎(jiǎng)金，都給到了20%頭部的員工。
而“1”的獎(jiǎng)金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎(jiǎng)金，加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)。連最差的10%都有獎(jiǎng)金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？
有人說社會(huì)通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關(guān)注“弱勢(shì)群體”是政府、慈善組織的事。企業(yè)中的弱勢(shì)之人，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。
不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個(gè)考核周期，最末位的10%才會(huì)進(jìn)入淘汰。
比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個(gè)季度，半年考核就是兩個(gè)半年為考核周期。為什么要定兩個(gè)考核周期？因?yàn)橛行┍憩F(xiàn)是不可持續(xù)，好的、壞的心理因素、市場(chǎng)原因都會(huì)有的，我們要理解。
但連續(xù)兩個(gè)考核周期就差不多了，優(yōu)秀的也證明了，落后的也很難翻身了。 “271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團(tuán)隊(duì)中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。
但是，考核結(jié)果不可能一碗水端平，所以，矮個(gè)里面要拔高個(gè)，高個(gè)里面還要看矮個(gè)。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個(gè)“1”，就對(duì)前面的“2”和“7”不公平。
很多公司在銷售組織中會(huì)這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個(gè)級(jí)別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅(jiān)持“271”，才是公平的。
當(dāng)然，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)是要有定量的。不能說，271排完了，等獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。
三、業(yè)績(jī)考核的三大要素
要素一：頻率 你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。
考核的目的是什么？不是簡(jiǎn)單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金，而是讓員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費(fèi)了嗎？
一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅(jiān)持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅(jiān)持的是月度考核。
在考核上，很多企業(yè)犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是沒有關(guān)注過考核的頻率。
要素二：內(nèi)容 很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯(cuò)誤，就是只考核業(yè)績(jī)。
中供鐵軍既考核業(yè)績(jī)，也考核非業(yè)績(jī)因素。什么是“非業(yè)績(jī)考核”？中共鐵軍留下的一個(gè)重要的制度，就是業(yè)績(jī)以外三件事——團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。
舉個(gè)例子，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都是10個(gè)人，今年都完成了1000萬元業(yè)績(jī)，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)給公司貢獻(xiàn)了三個(gè)干部，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有貢獻(xiàn)干部。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)完成1000萬元業(yè)績(jī)的難度更高呢？肯定是前者。
這就叫“團(tuán)隊(duì)分”，輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該加分；沒有輸出干部的團(tuán)隊(duì)，就要減分，至少不應(yīng)該加分。
再舉個(gè)例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)同樣是1000萬元，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由十個(gè)客戶貢獻(xiàn)的，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由兩個(gè)大客戶貢獻(xiàn)的。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的策略對(duì)呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊(duì)。
所以這叫“策略分”，就是他做的方法對(duì)不對(duì)，方法不對(duì)，光有結(jié)果也不行。
要素三：價(jià)值觀 阿里的價(jià)值觀是客戶第一。那么如何量化“客戶第一”這個(gè)價(jià)值觀呢？
比如兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都做了1000萬元的業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來的；而另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該加分，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該減分？這就是價(jià)值觀。
如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績(jī)走，業(yè)績(jī)相同的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價(jià)值觀。應(yīng)該依據(jù)團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，在業(yè)績(jī)上設(shè)置不同的增減系數(shù)。
很多人誤以為阿里巴巴考核時(shí)，業(yè)績(jī)因素與非業(yè)績(jī)因素是50%對(duì)50%，認(rèn)為沒有業(yè)績(jī)，只要策略好、價(jià)值觀好就有獎(jiǎng)勵(lì)，不是的。
什么叫50%對(duì)50%呢，達(dá)到同樣業(yè)績(jī)的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀，是可以當(dāng)飯吃的。
獎(jiǎng)勵(lì)還是基于業(yè)績(jī)，但又不能唯業(yè)績(jī)論。團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀是對(duì)業(yè)績(jī)重要的考核調(diào)整因素。
四、如何不讓績(jī)效考核形同虛設(shè)？
“一個(gè)公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會(huì)得到什么。”
這兩句話聽上去很簡(jiǎn)單，但往往現(xiàn)實(shí)卻是：你要什么，其實(shí)沒有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎(jiǎng)金或者發(fā)期權(quán)，而是通過一次考核，讓團(tuán)隊(duì)有更多的改進(jìn)和進(jìn)步。
那如何進(jìn)行考核呢？
一個(gè)公司如果只考核業(yè)績(jī)，作為創(chuàng)始人或者CEO，就要問：是不是只要公司業(yè)績(jī)好了你都滿意了？我相信答案一定是NO。
一個(gè)公司不能只看業(yè)績(jī)。這也就是我剛剛提到的“業(yè)績(jī)考核”與“非業(yè)績(jī)考核”之間的關(guān)系。
第一，業(yè)績(jī)部分 ① 業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過多 很多公司的業(yè)績(jī)部分太復(fù)雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡。有超過8個(gè)甚至10個(gè)指標(biāo)，這太多了。
阿里的業(yè)績(jī)部分，原則上不能超過3個(gè)指標(biāo)。如果設(shè)置10個(gè)指標(biāo)，那每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其實(shí)任何一件事都不會(huì)成為公司的重點(diǎn)。
如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡(jiǎn)單了。所以業(yè)績(jī)指標(biāo)，要注意指標(biāo)不宜過多。
② 要分清楚分拆指標(biāo)和分解指標(biāo) 什么是分拆指標(biāo)？
假設(shè)有一個(gè)億的銷售指標(biāo)，下面設(shè)有5個(gè)副總，或5個(gè)大區(qū)，每個(gè)區(qū)2000萬的指標(biāo)。如果你感覺完不成，那就加碼，每個(gè)人加10%，2000萬就變成了2200萬。
到了大區(qū)一看，我拿了2200萬，我再往下分吧，有10個(gè)經(jīng)理，每人分220萬，感覺不行，再加碼，再加10%……
以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？
指標(biāo)不能分拆，而要去分解。什么分解指標(biāo)是呢？
假設(shè)業(yè)績(jī)做到了一個(gè)億，那就要思考，在這前面的動(dòng)作是什么？以及前面那個(gè)里程碑似的指標(biāo)是什么？
比如說客戶數(shù)、客單價(jià)，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層你要問，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)的下一個(gè)指標(biāo)是什么？
指標(biāo)不要簡(jiǎn)單地分拆，因?yàn)橹蛔鏊阈g(shù)題太簡(jiǎn)單了。如果只是這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那太好當(dāng)了，小學(xué)生也可以當(dāng)。所以，要盡可能避免簡(jiǎn)單的分拆，學(xué)會(huì)做分解。
③要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。
比如要發(fā)獎(jiǎng)金，肯定要有收入，要有利潤(rùn)，因?yàn)檫@是獎(jiǎng)金的來源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項(xiàng)來設(shè)計(jì)，比如風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。
第二，非業(yè)績(jī)部分 如果做好了業(yè)績(jī)指標(biāo)的話，那么公司的核心就應(yīng)該在非業(yè)績(jī)指標(biāo)。
說到非業(yè)績(jī)指標(biāo)，很多人會(huì)想到招人、團(tuán)隊(duì)，其實(shí)非業(yè)績(jī)指標(biāo)不僅僅是團(tuán)隊(duì)和人。
我們剛剛提到阿里就有三個(gè)簡(jiǎn)單有效的非業(yè)績(jī)指標(biāo)，叫團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。為什么團(tuán)隊(duì)、策略，文化價(jià)值觀是最重要的非業(yè)績(jī)指標(biāo)呢？
① 團(tuán)隊(duì)要加分 一個(gè)公司的成長(zhǎng)不僅是人數(shù)上的成長(zhǎng)，一定還要有團(tuán)隊(duì)質(zhì)量上的成長(zhǎng)。
如果兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理都完成一千萬的業(yè)績(jī)。其中一個(gè)區(qū)域經(jīng)理帶著三個(gè)主管，全年沒有為公司做其它貢獻(xiàn)。而另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理也有三個(gè)主管，一年下來培養(yǎng)了兩個(gè)主管去做區(qū)域經(jīng)理。請(qǐng)問哪個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更大呢？
非業(yè)績(jī)指標(biāo)不能光走形式的表?yè)P(yáng)一下，“哎，很好啊”！發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候還是根據(jù)一個(gè)區(qū)域一千萬來發(fā)，那不公平。
輸出了干部的，就應(yīng)該有系數(shù)，誰(shuí)完成的難度大、貢獻(xiàn)大，誰(shuí)就應(yīng)該有加法。
如果一個(gè)經(jīng)理帶著三個(gè)主管，不僅沒有人才輸出，而且三個(gè)主管到年底都離職了。盡管業(yè)績(jī)完成了，但可能是因?yàn)榻?jīng)理自己跳下去干，才把業(yè)績(jī)完成了。那是不是應(yīng)該做減法？
一來，本來公司交給他三個(gè)主管，但到年底都離職了；二來，雖然業(yè)績(jī)都完成了，但是他靠個(gè)人能力完成的，這是不可復(fù)制的，誰(shuí)知道明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
所以，團(tuán)隊(duì)考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會(huì)讓人覺得業(yè)績(jī)是真的，團(tuán)隊(duì)考核還是假的。
一定要讓團(tuán)隊(duì)感受到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是真的落實(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)上，同時(shí)又不能脫離業(yè)績(jī)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了兩個(gè)主管，但業(yè)績(jī)從一千萬掉到了5百萬，也是不合格。
只能說在同樣完成業(yè)績(jī)的情況下，哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有進(jìn)步，為公司的人才輸出做了貢獻(xiàn)，才能落到定量上來獎(jiǎng)勵(lì)。反之要落定量上做扣減。
②策略找準(zhǔn)，才能持續(xù)增長(zhǎng)。
策略就是打法，就是我們用什么方法實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
公司年初制定的戰(zhàn)略、計(jì)劃，今年希望通過賣什么產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？通過面對(duì)哪一群客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？
比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對(duì)中小型客戶，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠幾個(gè)大客戶完成了業(yè)績(jī)，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠多個(gè)中小客戶來完成業(yè)績(jī)，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)更符合公司策略。
符合策略的更能可持續(xù)增長(zhǎng)。因?yàn)椴呗远▽?duì)了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績(jī)，還能為未來的增長(zhǎng)留下潛力。
公司不能在考核的時(shí)候兩眼一閉說：“只要你完成一千萬，我才不管你是用什么策略完成的”。這就又回到只對(duì)業(yè)績(jī)做提成，只根據(jù)業(yè)績(jī)做獎(jiǎng)勵(lì)。
如果這樣，你的打法一定沒有人實(shí)施，一定會(huì)走偏的。
③ 價(jià)值觀是做事的底線。
一家公司的文化價(jià)值觀是公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外做事的底線。文化價(jià)值觀再好，假如只是年底寫在墻上的，那沒什么意義。
文化價(jià)值觀的核心，是要搬到考核當(dāng)中來的。我相信沒有一家公司不提倡團(tuán)隊(duì)合作，很多文化價(jià)值觀都在說團(tuán)隊(duì)合作，雖然有時(shí)候不一定用這四個(gè)字，但一定會(huì)體現(xiàn)這個(gè)精神。
還是用兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來舉例：一個(gè)團(tuán)隊(duì)做了很多份外的事，也幫助了別的團(tuán)隊(duì)，有很多實(shí)際案例。而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做別的團(tuán)隊(duì)要求的份外的事。
雖然這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都完成了一千萬，但要不要在考核文化價(jià)值觀的時(shí)候，讓他們感覺到不一樣？
如果你沒有在考核中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)劣，那團(tuán)隊(duì)合作也白提倡了。
我相信所有的企業(yè)肯定都把客戶、用戶放在第一位。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣完成一千萬業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)被客戶投訴、續(xù)約率低，客戶投訴表寫的是“我并不滿意”，但他靠新客戶，完成了一千萬指標(biāo)。而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬。哪個(gè)對(duì)公司價(jià)值大？
我一直認(rèn)為：誰(shuí)去清洗用戶，用戶總會(huì)被你清洗光。因?yàn)槿袌?chǎng)就這么多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負(fù)面的口碑相傳。
如果你的文化價(jià)值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，是否要再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績(jī)上？
當(dāng)然業(yè)績(jī)不一定是營(yíng)收，有的則是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標(biāo)，雖然總量是完成了，但是用什么方法完成的？策略對(duì)不對(duì)？客戶留存的時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)滿意度夠不夠？如果不夠，那么就要在考核中體現(xiàn)出來。
作者：衛(wèi)哲；前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中國(guó)區(qū)前總裁，目前是嘉御基金的創(chuàng)始人
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