《德勤最新報告：2018年人力資源科技的10大趨勢》指出，2018年推動當今職場根本性變化的10大人力資源科技趨勢，包括：（1）對勞動力效率工具的新關注；（2）人才管理成為自我創新的驅動力；（3）持續的績效管理已經到來；（4）反饋、調查和分析工具的激增；（5）企業學習的創新已經到來；（6）招聘市場瞬息萬變；（7）健康福利市場正在爆發性增長；（8）人力分析市場業已成長并成熟；（9）智能服務、溝通和員工體驗工具；（10）HR部門是數字化創新的推動者。
作為一個績效管理的研究者和實踐者，我關注的是第三點：“持續的績效管理已經到來”。
德勤的報告對“持續的績效管理”是這樣說明的：“目前業內有一個認識就是，持續性的績效管理是可行又有效的，并且它可以對公司進行改革。當然這并不是說公司要取消當前的評級系統，而是需要去建立一個全新可持續的目標設定、指導、評估和反饋流程�！�
我認同：2018年，持續的績效管理時代已經到來。下面我談一下我對這個觀點的想法。
我把我對績效管理的研究分成兩大階段，也就是兩個15年，以2000年為起點，到2015年為第一個15年，自2016年起到2030年為第二個15年。
1.過去15年，中國企業的績效管理的重點是考核打分
在第一個15年里，中國企業的績效管理大致經歷了四個發展階段。第一個階段是德能勤績的傳統考核，第二個階段是360度考核，第三個階段是目標KPI考核，第四個階段是平衡計分卡考核。
這四個階段的劃分代表了我國企業對績效管理認識和實踐的深入。
最初的時候，績效考核只是作為一個獨立存在的工具，采用“德能勤績”的衡量指標對所有員工一把尺子量到底，完全和員工的職責與目標沒有關聯，僅僅是為了考核而考核，給員工造成很多壓力和不滿。
為了提高考核數據的可信度，引進了360度的考核方式，從多個角度對員工的績效進行評價，增加了考核的工作量和復雜度，但依然和員工的職責與目標關系不大，依然是為了考核而考核。
大概在2005年左右，KPI（關鍵績效指標）考核模式迅速得到企業的關注，于是很多企業升級了考核體系，把企業的目標和員工的職責與目標進行了關聯，采用了目標KPI的考核方式。
隨著平衡計分卡的引入和實踐，大概在2008年以后至今，越來越多的企業開始采用平衡計分卡的考核模式，將績效考核和企業的戰略以及員工的成長進行了關聯。
盡管隨著績效考核工具的升級，企業不斷升級考核模式，但我對中國企業過去15年績效管理特征的一個基本判斷就是：“填表打分”。企業花費了大量的時間在編制考核表、填寫考核表、整理匯總考核表等方面，把完整的績效管理流程拆解為編表、填表和收表的三步走的考核打分。
我對這樣的考核模式的評價是：“表格依賴癥”。嚴重依賴考核表，嚴重忽略績效考核對企業經營管理的推動作用，嚴重忽視績效管理過程的管理，單純強調考核打分，最終造成的結果是“考核經營兩張皮”，無法發揮績效考核的真正價值。
2.未來15年，績效管理的重點在于績效導向的文化氛圍營造和管理者績效領導力提升
基于上述認識和判斷，我認為，要想打破“績效僵局”，從點狀的績效考核升級到持續的績效管理，讓績效管理發揮真正的價值，企業必須把績效管理的定位上升到文化和領導力層面。
因此，我在我的最新專著《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》中提出：未來衡量企業間績效管理水平的優秀與平庸的標準取決于“績效導向文化氛圍的塑造和管理者績效領導力的提升”。
我們不得不承認，直至目前，我國企業的績效管理實施水平還非常低，甚至非常粗放，不能實質性地發揮幫助企業改進績效的價值。導致這種現狀的根本原因在于企業對于兩個方面沒有做好，一是績效導向的文化氛圍塑造，一是管理者的績效領導力提升。
這兩個方面已經得到了企業的一些關注，但還存在嚴重不足。因此，未來15年，決定企業間績效管理實踐是否優秀的根本區別于就在于企業是否抓住了“績效導向的文化氛圍塑造”和“管理者績效領導力提升”這兩個要害。抓住了這兩點，就是抓住了績效管理落地實施的關鍵，就能在績效管理推動戰略目標實現和推動直線經理創造價值上做出卓越的成績。
如果企業高層不重視績效導向的文化塑造，就會導致企業在引導管理者定目標、分解目標、檢查目標和改進提升等方面存在嚴重缺陷，導致績效考核和企業經營兩張皮。企業高層不能從文化層面引導干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統把優秀的人才識別出來并給予合適的激勵，同樣也不能對業績低下的員工給予及時的懲戒，不但不能建立良好的績效導向文化氛圍，反而造成惡性循環。
另一方面，如果企業管理者績效領導力不能得到持續提升，不知道如何解讀公司戰略方向，不知道如何分解戰略目標，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會進一步加劇惡性績效文化的循環。
績效導向的文化塑造和管理者績效領導提升得不到有效的解決，企業將繼續長期陷在績效魔咒的陷阱無法自拔。
為此，未來15年，我國企業的績效管理一定要關注“績效文化導向的文化氛圍塑造和管理者績效領導力提升”這兩個核心命題。
3.2018年，持續性的績效管理時代已經到來
2016年，HR領域集中爆發了績效考核的變革。GE終于宣布放棄她引以為豪的績效考核“強制分布曲線”和“末位淘汰制”，對現有績效管理體系進行全新的改革。新的績效管理系統將以APP方式出現，經理對員工的管理與考核主要通過“持續溝通”（continue Dialog ）進行，考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。德勤和埃森哲等知名企業也認為績效管理方式應該更加實時，更加個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。
與此同時，一個響亮的名詞出現了，就是現在非常熱門的“OKR”，而且“OKR”模式以著名的谷歌、英特爾等企業作為背書，更是引起了人們的好奇心和關注度。
曾幾何時，KPI橫掃績效考核，而2016年開始，一個勢頭同樣猛烈的名詞“OKR”出現了，2017年的8、9月，集中出版了三本關于OKR著作�？梢哉f，時下，在績效管理領域，“OKR”是最大的熱門，關于“去KPI”的呼聲持續不絕，關于“OKR與KPI孰是孰非”的討論也是熱火朝天。
在績效管理領域，其實還有兩個熱門的模式，一個是“京瓷的阿米巴”，一個是“海爾的人單合一”，這兩個模式在最近兩年也是風頭正勁，很多企業都在引進“阿米巴模式”，研究“人單合一”，目的是更好地把經營和績效管理結合起來。
而以上所有的“OKR”也好，“阿米巴”也好，“人單合一”也好，都更加強調績效管理和日常經營的結合，都更加強調持續的對話溝通，都更加強調把績效管理作為一個持續的管理流程融入到企業的經營管理當中。
鑒于此，用一句話總結2018年HR的新趨勢就是：持續的績效管理時代已經到來！
4.HR該如何迎接“持續的績效管理時代”？
那么，作為HR，該從哪些方面著手，以迎接這個“持續的績效管理時代”呢？以下四個方面的建議供各位HR朋友參考。
（1）積極建立戰略性人力資源思維
所謂戰略性人力資源思維，是指能夠站在企業戰略的高度，從企業經營管理需要的角度看待人力資源管理，把人力資源管理和企業的日常經營管理緊密結合起來。我對戰略人力資源的基本觀點是要關注六個重點。
第一，關注組織結構與戰略的匹配度，從而推動企業優化組織結構，完善業務流程，提高結構優化帶來的績效。
第二，關注人員結構與戰略布局的匹配度，從而推動戰略性人才梯隊建設，建立合理的人才結構、人才選拔和人才引進機制。
第三，關注企業文化的傳承與創新，從而推動企業文化管理水平的提升，用文化引領企業的變革，增加員工的自豪感和幸福指數。
第四，關注基于戰略實施的績效管理變革，將績效管理作為一個持續的流程融入到企業的戰略和日常經營管理中。
第五，關注基于工作價值認同的薪酬變革，將薪酬激勵和員工的工作價值、績效表現以及企業經營緊密關聯。
第六，關注基于問題導向的培訓機制建設，提高員工培訓的效果，將培訓和經營管理需要緊密結合。
（2）搞清楚績效管理是怎么一回事
所謂搞清楚績效管理是怎么一回事，是指深度理解績效管理發揮價值的原理，將績效管理放到企業經營管理的全盤進行考慮，建立大績效觀，將績效管理和企業的戰略目標、日常經營、人才發展等很好地結合起來。
（3）用“專業主義”和“二楞精神”推動績效變革
所謂“專業主義”是HR要懂企業經營管理的基本原理，懂績效管理的工具、方法，懂分析問題、解決問題的方法；所謂“二楞精神”，是指HR要能站在推動企業變革的角度，敢于破局，敢于挑戰企業的現狀，通過“發起管理話題”討論的方式推動企業中高層管理者參與到績效管理的變革中來，最終推動企業營造績效導向的文化氛圍和管理者績效領導力的提升。
（4）擁抱變化，敢于創新，推動持續的績效管理深入實施
對于目前熱門的“OKR”、“阿米巴”、“人單合一”、“小組制”等新的績效模式進行廣泛學習吸收，積極擁抱變化，通過學習不斷進行自我轉化，結合企業的經營管理需要，適時地加以引進和創新，從而推動“持續的績效管理”在企業的實踐應用。
5.采用教練式共同工作模式推動績效變革深入實施
在近年的管理咨詢實踐中，我和我的合作伙伴逐漸摸索出了一套成熟的推動變革的模式，我把它稱為“教練式共同工作模式”。這種模式不但適合咨詢顧問推動企業變革，對于企業內部以項目制推動重大專案形成和執行同樣具有可行性。在這里，我把它推薦給大家，希望可以幫助HR朋友們更好地推動企業績效變革。
該模式包括兩大階段，六大環節。
所謂兩大階段，即專項方案的形成階段和實施推進階段，我稱之為“共識報告形成階段”和“共識報告輔導實施階段”。
所謂六大環節，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉化。
教練式共同工作模式解讀
（1）以終為始
所謂以終為始，即專案項目負責人（項目組）要提前思考該專案的整體框架結構以及關節細節，作為項目推動人（項目組）的預案，以便在項目推進時掌握主動，在關鍵時刻提醒大家正確的方向。
也就是說，在該專案開始制定之前，專案負責人（項目組）已經對整個專案的關鍵環節做了充分思考，并掌握關鍵細節，但并不是拋給專案制定的參與者，而是作為制定下一環節（問題清單）方案的高質量輸出。
（2）問題清單
當專案負責人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設，就開始著手提問題了。
所謂問題清單，實際上就是專案負責人（項目組）為專案的參與者提供的思考方向，這時候考慮專案負責人（項目組）的是能否提出高質量的問題。問題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質量是否高，取決于專案負責人（項目組）前期的準備。
要想做好以教練式的方式推動大家參與進來，并提供高質量的觀點和方案，專案負責人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方案的提前預設，支持方案的資料研究，各參與者的可能的意見等等。
（3）作業準備
當專案負責人（項目組）提出問題清單，各參與者就要開始探索之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。
為了保證后續的會議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結論以作業的形式正式提交。
這樣做的好處是能激發參與者的責任感，確保參與者認真對待。同時也會給專案負責人（項目組）準備會議議題提供高質量的素材。準備做充分了，會議的效果自然能得到保障。
（4）專家會議
專案負責人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好了充分的準備，就開始召開高效會議了。
這里，我把高效會議定義為專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級別，無論代表何種部門，最終都要站在“企業法人”的立場，也就是說 **160; 大家放下身份、放下級別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達透徹。
另外，由于各參與者都提前準備了作業，對于會議議題都提前提供了觀點，因此，在專家會議上，可以通過“思維導圖”的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味呈現給大家，這也進一步營造了開放的問題，強化了大家的參與感。
會議要鼓勵大家進行建設性的爭論，但凡有利于專案形成的觀點都值得提倡，最終大家發現共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得專案的細節得到充分的論證，最終把共識的內容形成專案。
為保證會議效果，企業一把手在參會時可以提問題，但發表觀點。因此，一把手的身份是“觀察員”，只做觀察，不做點評，不發表觀點，可以提中立的問題，推動討論深入進行。
（5）共識報告
在高效會議之后，專案負責人（項目組）將會上達成的共識整理成專案或制度，提交決策會議決策，進入實施環節。
（6）行動轉化
任何一個專案都需要在行動中進行檢驗和調整，以達到更合適的狀態。因此，在第二個階段，專案負責人（項目組）的工作重點就是對實施的過程進行輔導，幫助參與者進行行動轉化。
結束語：在去產能、供給側改革、企業轉型升級的大背景下，如何更好地提升短期盈利能力、打造長期核心競爭力是所有企業都要面對的管理課題。
因此，持續的績效管理將會成為企業推動變革的抓手，如何認識持續的績效管理，如何將持續的績效管理理念植入管理者的投入，并形成系統化的方法論、步驟、方法，將是考驗HR變革推動力的重要指標，也是HR自身提升的關鍵方向。
2018年，做好準備，迎接“持續的績效管理時代”！
【作者簡介】趙日磊，資深咨詢顧問，實戰績效專家，世界經理人網站人氣博主，教練式共同工作法專家。研究績效管理超過15年，著有績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》。
您的位置：
