作者：王運(yùn)啟
管理界有句話叫：“沒有愚蠢的下級，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)”，這句極富時(shí)代感的話常會讓一些領(lǐng)導(dǎo)警醒。在企業(yè)中，雖然常對一些問題員工給予適當(dāng)?shù)膽徒洌霭l(fā)點(diǎn)是希望他們可以從中獲取教訓(xùn)，承擔(dān)責(zé)任。但轉(zhuǎn)念一想，員工常出現(xiàn)問題，得到了懲罰，有了刻骨銘心的痛，從長遠(yuǎn)看，領(lǐng)導(dǎo)者難道就不需要承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)就沒問題嗎？從某種意義上說，員工的問題，應(yīng)多從領(lǐng)導(dǎo)身上來找答案。
案例：A企業(yè)員工小K，職業(yè)背景是公司的技術(shù)尖子，因“技而優(yōu)則仕”是普遍的現(xiàn)象，也成為他擔(dān)當(dāng)重任的最好佐證，但團(tuán)隊(duì)的氣氛卻不盡如人意。小K本人性格內(nèi)向卻認(rèn)真，踏實(shí)，有時(shí)有些較真和鉆牛角尖。作為技術(shù)骨干，小K與組員的溝通方式簡單進(jìn)而粗暴，命令式和家長式作風(fēng)屢屢呈現(xiàn)，致使組員對他的意見上升至對領(lǐng)導(dǎo)和公司的意見，直到出現(xiàn)了一件非常嚴(yán)重的事件以后。
由于小K技術(shù)過硬，使他參與了一個(gè)重要項(xiàng)目，由于技術(shù)項(xiàng)目周期長，致使競爭對手乘機(jī)向客戶提出自己的技術(shù)解決方案，從A企業(yè)訂單中挖走了一部分業(yè)務(wù)，使整個(gè)訂單的金額下降了20%。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)與小K的失誤有很大關(guān)系，小K卻百般狡辯，推卸責(zé)任，使主管領(lǐng)導(dǎo)極為憤怒。于是直接上書總經(jīng)理，提出對小K進(jìn)行解聘。后經(jīng)總經(jīng)理調(diào)查、核實(shí)，得知小K因?yàn)榧彝リP(guān)系出現(xiàn)了危機(jī)才導(dǎo)致情緒不佳，工作懈怠，造成公司損失。之后，A公司的總經(jīng)理和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)主動與小K一起承擔(dān)了責(zé)任與損失，最終也沒解聘小K。后來，小K不僅以自身表現(xiàn)彌補(bǔ)了損失，還為企業(yè)大幅贏了利。
分析：人的缺點(diǎn)通常與其優(yōu)點(diǎn)有聯(lián)系，在某些外在條件影響下，人會發(fā)生的改變有時(shí)是顛覆性的。如果不能很好地了解別人所處的環(huán)境變化，內(nèi)心真實(shí)的欲望和想法，而單單從行動的表象上做出對其他人的判斷，往往是非常片面和不客觀的。在小K轉(zhuǎn)變之前，公司領(lǐng)導(dǎo)曾對他做出了很多猜測，例如職業(yè)道德問題，忠誠度問題，性格內(nèi)向等等。如果當(dāng)時(shí)不是總經(jīng)理的猶豫和深究，那么A企業(yè)就損失了一名非常優(yōu)秀的員工。
是企業(yè)員工沒有不犯錯的，但是真正成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)對員工犯錯一點(diǎn)都不奇怪。為什么員工會犯錯?這是一個(gè)很多領(lǐng)導(dǎo)都會有自己答案的問題。一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也會認(rèn)為：員工太差，他們不執(zhí)行其決策，看不到方向，找不到方法，領(lǐng)悟不到領(lǐng)導(dǎo)的意圖，能力跟不上，態(tài)度惡劣或不端正!
可是，員工也有不同的答案：員工會認(rèn)為競爭壓力太大，沒有激勵措施， 領(lǐng)導(dǎo)只會安排不會管理，只會用制度壓人，根本不懂得人性化領(lǐng)導(dǎo)……。優(yōu)秀的企業(yè)則認(rèn)為：員工的出現(xiàn)問題，是企業(yè)的系統(tǒng)、模式、培訓(xùn)、管理不力造成的。所以，領(lǐng)導(dǎo)愿意帶頭改善其系統(tǒng)、模式、培訓(xùn)、目標(biāo)制定、考核、激勵等。即使經(jīng)驗(yàn)不足，也會建立傳幫帶機(jī)制，讓其快速成長。作為普通員工，很難說個(gè)人能力上，一個(gè)企業(yè)的員工能力就會比另一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)，所以，員工的錯誤和問題，就是一個(gè)企業(yè)在員工的知識培訓(xùn)、技能打造、態(tài)度激勵、領(lǐng)導(dǎo)方法等方面不同，反思的就應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)自身! 多找自己錯誤，多反省自身的問題。
拋開偏見不妄下結(jié)論
領(lǐng)導(dǎo)對問題員工或犯錯誤員工以及其工作績效妄下的結(jié)論之所以揮之不去，主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)傾向于根據(jù)自己對員工的初始印象來處理后來出現(xiàn)的信息，即，進(jìn)一步證實(shí)原有的偏見。若要克服這種偏見，領(lǐng)導(dǎo)們需要認(rèn)真考慮情境因素，尤其是在理解被他們視為問題員工的各種不佳表現(xiàn)時(shí)更要如此。
有些領(lǐng)導(dǎo)聲稱自己沒有時(shí)間做這些，但事實(shí)上，他們已經(jīng)在一些細(xì)節(jié)上花了太多時(shí)間，比如，對“問題員工”過分監(jiān)管，生怕他們在出現(xiàn)問題時(shí)隱瞞不報(bào)；一旦出了問題便迅速插手，生怕局面失控；不斷提供不為員工采納的反饋意見；費(fèi)力地促使這些員工改進(jìn)工作。領(lǐng)導(dǎo)需要努力克服不自覺地根據(jù)員工的表現(xiàn)給他貼標(biāo)簽的情況，比如“能力較強(qiáng)或能力較弱”這類說法，因?yàn)檫@類說法很幼稚單純，會誤導(dǎo)你對待員工的行為。貼標(biāo)簽并非全無益處，但一定要就事論事。對領(lǐng)導(dǎo)來說，這些標(biāo)簽?zāi)軒椭涀T工或下屬在做哪些類型的工作時(shí)會感覺吃力。知道這一點(diǎn)后，領(lǐng)導(dǎo)便可以根據(jù)下屬的長處有針對性地分配任務(wù)，并針對其弱點(diǎn)為他們提供學(xué)習(xí)、積累的機(jī)會。
所以，與其問“員工甲是否比員工乙更好”，還不如問“如何能夠把甲乙兩位員工的最大才能都發(fā)揮出來”。一個(gè)簡單的習(xí)慣就是和當(dāng)事人進(jìn)行交談，以檢驗(yàn)?zāi)闶种兴莆盏男畔⑹欠駵?zhǔn)確以及對信息的理解是否正確。任何信息若是沒有和當(dāng)事人進(jìn)行核實(shí)都是主觀的。這樣做，下屬就認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)會給他一個(gè)公正的評價(jià)，而不會匆忙得出錯誤的結(jié)論。
查清原因多認(rèn)知員工
導(dǎo)致員工錯誤和出現(xiàn)問題的原因很多：缺乏傾聽、領(lǐng)導(dǎo)批駁、擔(dān)負(fù)過難的工作，態(tài)度消極、同事排斥等。員工犯錯時(shí)有時(shí)不清楚自己犯了錯，更不清楚錯在哪里：這種情況一般是員工對制度、流程以及相關(guān)規(guī)定不了解所造成的。這種情況，關(guān)鍵是要查清這些員工的問題主要出在哪里，既要認(rèn)知你的下屬和員工，更要通過深入溝通，了解他們。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該反思，是什么原因讓員工對這些規(guī)定都不了解，同時(shí)要告訴員工這樣的行為時(shí)錯誤的，并告訴他錯在哪里。如果雙方之間的關(guān)系和諧，員工也會更愿意向領(lǐng)導(dǎo)反映問題并更加建設(shè)性地對待批評意見，正像一位員工所說的，“我知道，如果我去找領(lǐng)導(dǎo)，說我把事情搞得一塌糊涂，領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為這沒什么，一起來解決。領(lǐng)導(dǎo)對事不對人，不搞個(gè)人攻擊。一起坐下來討論怎么解決這個(gè)問題？覺得那個(gè)辦法有效果？而且也不應(yīng)是這樣：員工犯錯誤了，領(lǐng)導(dǎo)首先想到怎么去懲治？
另外，有時(shí)員工知道自己犯了錯或有問題，非常自責(zé)而且不知所措：通常是因?yàn)椴恍⌒幕驘o意中觸犯該錯誤，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)除了指正員工的錯誤外，更多的是去鼓勵員工，肯定員工平時(shí)的表現(xiàn)，讓其不要太放在心上，好好工作，但需注意的是不允許同樣的錯誤再次發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)如果能及早花一些時(shí)間與下屬相處，便可以和他們搞好個(gè)人關(guān)系，并對每個(gè)人的長處和弱點(diǎn)、理想和喜好等有一個(gè)更加全面的認(rèn)識。一旦對下屬個(gè)人有了了解，領(lǐng)導(dǎo)就不會對他草率判斷、妄下結(jié)論或隨意將之歸類了，也不太可能過早將他們一棍子打死，造成員工自暴自棄。
作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注點(diǎn)更多放在事件上面，但對于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，激勵機(jī)制和權(quán)力的使用上沒有系統(tǒng)實(shí)施。所以對于團(tuán)隊(duì)工作的評價(jià)更多來自于事件或個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，而不是團(tuán)隊(duì)的集體標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然也沒有注意到應(yīng)當(dāng)是讓每個(gè)員工的成功組成團(tuán)隊(duì)的成功。
肯定成績需改變風(fēng)格
在許多企業(yè)，被視為問題員工會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)過分注重負(fù)面的東西。正像一位員工所說的：“我們把客戶的抱怨減少了一半，可是領(lǐng)導(dǎo)不太關(guān)心這個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)不重視我們?nèi)〉玫某煽儯瑑裳劬投⒃诨硕嗌馘X上面”。這就是許多領(lǐng)導(dǎo)不喜歡肯定甚至妒嫉員工取得的成績。這勢必會造成員工內(nèi)心的委屈和消極，會認(rèn)為，即使我們付出再大的努力，也會被領(lǐng)導(dǎo)熟視無睹，這樣我們也沒必要太賣力的去干，長此下去，自然會造成很多的問題員工，而恰恰他們正是由于領(lǐng)導(dǎo)置若罔聞的問題導(dǎo)致的。
因此，領(lǐng)導(dǎo)不要視員工的進(jìn)步與成績?yōu)椤翱諝狻保欢ㄒo員工肯定成績，彌補(bǔ)不足，改變工作手段與風(fēng)格，營造一個(gè)良好的工作氛圍。有了良好的氛圍，相互促進(jìn)，能力提升成為順其自然。
變反感為反思：領(lǐng)導(dǎo)在幫助下屬分析問題時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)是否也值得反思自己的不足之處？給下屬分派任務(wù)是否交代清楚？下屬遇到困難是否提供過幫助？下屬執(zhí)行任務(wù)是否有及時(shí)跟進(jìn)？
變指責(zé)為指導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)與其過多的指責(zé)員工不如去指導(dǎo)員工，與其板著臉孔訓(xùn)人，不如給予相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓錯誤成為成長的一部分。
變?nèi)焙稙榘荩簡T工或下屬犯了錯，領(lǐng)導(dǎo)的期望頓時(shí)變成失望，心中不免缺憾當(dāng)初為什么不把任務(wù)交給別人。作為領(lǐng)導(dǎo)不是沒犯過錯，只是少，既然自己都犯過錯，為什么不能包容員工犯錯？
變處罰為改進(jìn)：下屬犯了錯，主管如果不輔導(dǎo)他加以改進(jìn)，下次還是會犯同樣的錯誤。處罰不是最重要的，改進(jìn)并繼續(xù)前進(jìn)才是最重要的。
變提防為提高：領(lǐng)導(dǎo)如果處處提防，員工在哪方面犯錯就不讓他處理哪方面的事情，甚至不讓員工干自己不熟悉的事情無經(jīng)驗(yàn)的事情，結(jié)果搞得事事都得自己操心。提防不如提高，員工在哪方面犯錯，越要鼓勵他不要害怕犯錯，越要給他們鍛煉成長的機(jī)會。
為什么一直都說：正向激勵遠(yuǎn)比懲罰和反向激勵有效?一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)什么事情，始終就要有推力。員工犯錯或出現(xiàn)問題，根源不一定在于員工，他畢竟是一個(gè)執(zhí)行者。所以，員工的問題，從企業(yè)系統(tǒng)或領(lǐng)導(dǎo)身上多找原因，更能找到解決問題的正道。懲罰和反向激勵，可能短時(shí)間內(nèi)或在某個(gè)具體事情上，員工迫于壓力，可能會推進(jìn)，但他始終會反彈甚至反叛!而幫助員工在知識、技能、態(tài)度、執(zhí)行、管理上取得方向、工具和方法，這才是員工管理成功的根本。
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