作者：只有H沒有R
Managershare：老員工就像是幫你測試管理體系的黑客，相比別人的沉默，也許只是他們更坦率而已。
無論哪種情況，老員工都是一群讓老板和管理者們又愛又恨的一群人。
企業(yè)經(jīng)營久了，自然會沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項政策，發(fā)布一項命令，布置一個任務(wù)時，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。這種不配合可能分為以下幾種形式：
1、我行我素：表面答應(yīng)的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交結(jié)果的時候各種借口，各種推脫。
2、消極應(yīng)對：要什么給什么，要求什么做什么，表面看起來很配合，但細看會發(fā)現(xiàn)，提交的東西完全達不到標(biāo)準(zhǔn)。求他重新提交，便各種抱怨。
3、公然反駁：利用豐富的經(jīng)驗和對領(lǐng)導(dǎo)喜好的精準(zhǔn)把握，迅速找到你的漏洞和軟肋猛烈攻擊；或是倚老賣老公開不配合工作。這時，要么你說服他，要么壓制住他，否則想推行的事一定進行不下去。
為什么老員工常會給管理者留下不配合工作的印象呢？
企業(yè)的老員工不僅是工齡長，他們都或多或少有一定的歷史資本。他們或是陪著老板共同創(chuàng)業(yè)的元老，或是在企業(yè)發(fā)展過程中做出過重大貢獻的功臣。他們有的是老板的心腹，企業(yè)的骨干；有的掌握關(guān)鍵技術(shù)，了解核心機密；還有的憑借在企業(yè)的長期積累而凝聚了忠于自己的小團體。無論哪種情況，這都是一群讓老板和管理者們又愛又恨的一群人。
他們與企業(yè)有著很深的淵源，對企業(yè)文化有較強的認同感；但他們常把自己的價值觀錯當(dāng)成企業(yè)的價值觀，當(dāng)有新鮮事物出現(xiàn)時，他們就像身體的免疫細胞一樣開始排斥和反擊。在工作上，老員工熟悉外部市場，熟悉企業(yè)情況，能夠更準(zhǔn)確的把握企業(yè)的戰(zhàn)略，更好的開展工作。但另一方面，由于老員工熟知企業(yè)的各種游戲規(guī)則，他們總是能自如的利用企業(yè)制度上的漏洞獲得一些小便利，或是打出一些擦邊球，看似違規(guī)卻不受罰。同時，在尊老愛幼的傳統(tǒng)觀念影響下，老員工在企業(yè)中大多會有優(yōu)越感，偶爾會出現(xiàn)“刷臉卡”的情況。
怎樣管理那些不配合工作的老員工呢？
關(guān)于這方面的研究很多，總結(jié)下來大概有三種方法。
第一，曉之以理，動之以情，從觀念上轉(zhuǎn)變。個人覺得這種收效不會太大，價值觀和習(xí)慣很難改變。即使短期有效果，但過一段時間仍然恢復(fù)老樣子，甚至變本加厲。
第二，規(guī)范獎懲，人人平等。個人覺得，如果僅從硬性的制度上下手，比如考勤問題，只會帶來反效果，因小失大。如果，績效上公平公正公開，福利上略有向老員工的傾斜，是可以一定程度上引導(dǎo)老員工的行為的。
第三，職業(yè)生涯規(guī)劃，讓老員工不“老”。這是比較高大上的一招，效果不錯，但對于管理者和企業(yè)規(guī)模的要求都非常高。
綜上三種方法都是員工管理中不可或缺的部分！但這三種方法都是在一個共同的前提下提出的，那就是——老員工自身主觀上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或軟或硬的迫使其按照企業(yè)希望的方式工作和發(fā)展。我不僅要問，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎？
如果兩個人提交了同樣的工作結(jié)果 ，同樣遠遠不能達到標(biāo)準(zhǔn)，但他們一個是新員工，一個是老員工。你是否會立刻下個結(jié)論——新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達的任務(wù)合理嗎？你真的有把需要提交的結(jié)果闡述清楚了？你需要別人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了？會不會大家以為自己已經(jīng)很配合了，但仍然達不到你的標(biāo)準(zhǔn)，讓你覺得大家并不配合？
針對以上問題，筆者覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點：
第一，充分尊重老員工。這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗和想法。老員工多年經(jīng)驗教訓(xùn)積累下來的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。
當(dāng)我們想推行一項制度或布置一項任務(wù)的時候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認可的就一定是合理的。
老員工會根據(jù)自己的經(jīng)驗提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。
第二，信息傳達完整、清晰、準(zhǔn)確。
不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節(jié)。如果需要員工給出匯報材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時候提交，提交給誰，截止時間是什么，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。于此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。
第三，積極跟進和反饋。常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先后順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時了解到推進過程中出現(xiàn)的問題，及時修正。
“世界是一面鏡子，照射著我們的內(nèi)心，我們是什么樣子，這個世界就是什么樣子”。我覺得這句話也同樣適用于管理，當(dāng)你抱怨別人沒有做到的時候，是否應(yīng)該先捫心自問，自己該做的都做到了嗎？
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