作者：寧高寧；曾任華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤(rùn)集團(tuán)有限公司及中國(guó)華潤(rùn)總公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、華潤(rùn)北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國(guó)糧油食品(集團(tuán))公司董事長(zhǎng)。
大家好，今天大會(huì)安排我在這兒做一個(gè)發(fā)言。
現(xiàn)在管理人的人都不愿意聽(tīng)人力資源管理了，為什么呢？因?yàn)橹v了一上午的AI，告訴你怎么可以不用人了、怎么減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費(fèi)，絕對(duì)忠誠(chéng)，從來(lái)不跳槽，不犯錯(cuò)誤、精確計(jì)算、不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以后就沒(méi)有人力資源管理了，因?yàn)槿兂葾I了。
如果真的有了人工智能以后，真有了機(jī)器人以后，人力資源部門(mén)怎么管機(jī)器人，這也是一個(gè)問(wèn)題。馬云喜歡前瞻，不知道他研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有？我今天只能講最現(xiàn)實(shí)的，講人力資源、組織發(fā)展。
有一天，我聽(tīng)女兒說(shuō)北京開(kāi)了一個(gè)很有名的餐廳，應(yīng)該去試一下。我去那家餐廳吃飯時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常好玩的現(xiàn)象。那是一個(gè)美國(guó)人開(kāi)的餐廳，生意火得不得了。大部分服務(wù)員是中國(guó)人，只有兩個(gè)穿白衣服的美國(guó)人員，有一個(gè)個(gè)子很高，戴領(lǐng)帶、白頭發(fā)，在端盤(pán)子。看他這個(gè)打扮，我猜他不是一般服務(wù)員。
碰巧了，他就真給我端了一個(gè)盤(pán)子過(guò)來(lái)，我問(wèn)了他一句，這個(gè)餐廳是什么時(shí)候開(kāi)的？他看我能說(shuō)兩句英語(yǔ)，很高興，他告訴我說(shuō)，餐廳開(kāi)了幾天就大獲成功，開(kāi)始講他四十年前怎么開(kāi)餐廳的，怎么到中國(guó)來(lái)的，現(xiàn)在在上海開(kāi)了一家，在北京開(kāi)了一家。我注意到，這兩個(gè)美國(guó)人一直在端盤(pán)子、擦桌子，在回答我問(wèn)題的時(shí)候，他很快就蹲下來(lái)跟我講話(huà)，講了很久。
我當(dāng)時(shí)就想，對(duì)于這個(gè)餐廳的中國(guó)服務(wù)員來(lái)說(shuō)，來(lái)了一個(gè)美國(guó)大老板，每天和你一起端盤(pán)子、一起服務(wù)客人，而且見(jiàn)了客戶(hù)以后，老板可以蹲下來(lái)給客戶(hù)做講解，這不就是人力資源管理嗎？
第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，員工也很清楚自己該做什么。第三，對(duì)客戶(hù)來(lái)講，我從中可以看出這個(gè)餐廳的管理方法，可以想象他們?cè)趺醋龇⻊?wù)，怎么做質(zhì)量，怎么做員工管理。
所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么帶動(dòng)，這就和我們黨對(duì)干部的要求是一樣的。作為一個(gè)小老板，能夠把客戶(hù)、員工、自身的定位理的這么順的領(lǐng)導(dǎo)者很難得。他跟我說(shuō)，開(kāi)餐廳最關(guān)鍵的是食材，他強(qiáng)調(diào)了好幾遍食材都是進(jìn)口的，芝士、土豆、玉米、魚(yú)都是進(jìn)口的。這個(gè)老外來(lái)中國(guó)只有三個(gè)月的時(shí)間，但他對(duì)進(jìn)口食品很敏感，他知道該向客戶(hù)推廣什么東西。
我對(duì)食材很敏感，過(guò)去我在中糧也做食品材料。而這段時(shí)間材料科學(xué)也引起了討論（中興通訊事件），我們本來(lái)發(fā)展地好好的，覺(jué)得前方是一片艷陽(yáng)，突然之間竟然有一個(gè)人打了把傘遮住了我們。
所以這和人力資源組織有什么聯(lián)系？中興的事情給我們一個(gè)反思，反思到組織系統(tǒng)、所有制系統(tǒng)、自由產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、體制系統(tǒng)、民族性的問(wèn)題，專(zhuān)利保護(hù)的問(wèn)題，科研的問(wèn)題、稅收的問(wèn)題。中國(guó)的人力資源政策和這些都有聯(lián)系。
今天談人力資源組織管理，我不能展開(kāi)講很多理論性的東西，我把自己的一些觀(guān)察和大家分享。
第一條，我再次強(qiáng)調(diào)，人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神才能持久。甭管是國(guó)企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實(shí)是由領(lǐng)導(dǎo)人的格局、境界帶來(lái)的。
第二，所有的組織結(jié)構(gòu)都是柔性的，非正式組織一定要形成。不要組織結(jié)構(gòu)畫(huà)完了，定了總部幾個(gè)部門(mén)，誰(shuí)管誰(shuí)，怎么匯報(bào)，就結(jié)束了。一定要形成自身柔性的組織，這個(gè)柔性組織本身就是目標(biāo)，因?yàn)樗c文化緊密聯(lián)系。柔性組織能夠產(chǎn)生靈活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。
第三，好的經(jīng)理人是選出來(lái)的，不是培養(yǎng)出來(lái)的。我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進(jìn)步，70%以上都是天生的。你的責(zé)任就是把這些人選出來(lái)，而不是培養(yǎng)出這些人。
第四，要?jiǎng)?chuàng)新就要改變整個(gè)組織。我在幾個(gè)國(guó)企做過(guò)，國(guó)企老想創(chuàng)新做這個(gè)、創(chuàng)新做那個(gè)，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，想在局部做創(chuàng)新幾乎是不可能的，局部創(chuàng)新非常難，產(chǎn)品創(chuàng)新也很難，要?jiǎng)?chuàng)新就得改變整個(gè)組織、整個(gè)流程、整個(gè)文化。好多人一說(shuō)到要?jiǎng)?chuàng)新，那就創(chuàng)新部去開(kāi)會(huì)，一說(shuō)到要搞研發(fā)，那就研發(fā)部去開(kāi)會(huì)，最后什么都做不來(lái)。
第五，人才內(nèi)部培養(yǎng)應(yīng)該是主戰(zhàn)略，所謂內(nèi)部培養(yǎng)就是內(nèi)部提拔。有幾次外部的人進(jìn)來(lái)，內(nèi)部的人出去，都給公司帶來(lái)很大的震動(dòng)。內(nèi)部培養(yǎng)還應(yīng)該是公司的主要途徑。
第六，公司的制度是人創(chuàng)造出來(lái)的，制度是拿來(lái)服務(wù)人的，而最終制度反過(guò)來(lái)改造了人，使得人遵循了這個(gè)制度以后，這個(gè)制度不斷產(chǎn)生了制度人，這就變成一個(gè)惡性循環(huán)。怎么用優(yōu)秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心要素。
最后一條，給奮斗中的經(jīng)理人多一點(diǎn)時(shí)間。我們往往太急，感覺(jué)不太好就換掉，再來(lái)一個(gè)人，又做兩年，又不滿(mǎn)意，又換掉了。結(jié)果新?lián)Q的這個(gè)人，他做的兩年跟之前做的是一樣的，也沒(méi)有多大進(jìn)步。所以給他們一點(diǎn)包容，一點(diǎn)時(shí)間，讓他去表現(xiàn)。謝謝！
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