作者：寧高寧；曾任華潤創業有限公司總經理、華潤集團有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團)公司董事長。
大家好，今天大會安排我在這兒做一個發言。
現在管理人的人都不愿意聽人力資源管理了，為什么呢？因為講了一上午的AI，告訴你怎么可以不用人了、怎么減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費，絕對忠誠，從來不跳槽，不犯錯誤、精確計算、不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以后就沒有人力資源管理了，因為全變成AI了。
如果真的有了人工智能以后，真有了機器人以后，人力資源部門怎么管機器人，這也是一個問題。馬云喜歡前瞻，不知道他研究過這個問題沒有？我今天只能講最現實的，講人力資源、組織發展。
有一天，我聽女兒說北京開了一個很有名的餐廳，應該去試一下。我去那家餐廳吃飯時，發現一個非常好玩的現象。那是一個美國人開的餐廳，生意火得不得了。大部分服務員是中國人，只有兩個穿白衣服的美國人員，有一個個子很高，戴領帶、白頭發，在端盤子�？此@個打扮，我猜他不是一般服務員。
碰巧了，他就真給我端了一個盤子過來，我問了他一句，這個餐廳是什么時候開的？他看我能說兩句英語，很高興，他告訴我說，餐廳開了幾天就大獲成功，開始講他四十年前怎么開餐廳的，怎么到中國來的，現在在上海開了一家，在北京開了一家。我注意到，這兩個美國人一直在端盤子、擦桌子，在回答我問題的時候，他很快就蹲下來跟我講話，講了很久。
我當時就想，對于這個餐廳的中國服務員來說，來了一個美國大老板，每天和你一起端盤子、一起服務客人，而且見了客戶以后，老板可以蹲下來給客戶做講解，這不就是人力資源管理嗎？
第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，員工也很清楚自己該做什么。第三，對客戶來講，我從中可以看出這個餐廳的管理方法，可以想象他們怎么做服務，怎么做質量，怎么做員工管理。
所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么帶動，這就和我們黨對干部的要求是一樣的。作為一個小老板，能夠把客戶、員工、自身的定位理的這么順的領導者很難得。他跟我說，開餐廳最關鍵的是食材，他強調了好幾遍食材都是進口的，芝士、土豆、玉米、魚都是進口的。這個老外來中國只有三個月的時間，但他對進口食品很敏感，他知道該向客戶推廣什么東西。
我對食材很敏感，過去我在中糧也做食品材料。而這段時間材料科學也引起了討論（中興通訊事件），我們本來發展地好好的，覺得前方是一片艷陽，突然之間竟然有一個人打了把傘遮住了我們。
所以這和人力資源組織有什么聯系？中興的事情給我們一個反思，反思到組織系統、所有制系統、自由產權的保護、體制系統、民族性的問題，專利保護的問題，科研的問題、稅收的問題。中國的人力資源政策和這些都有聯系。
今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西，我把自己的一些觀察和大家分享。
第一條，我再次強調，人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神才能持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實是由領導人的格局、境界帶來的。
第二，所有的組織結構都是柔性的，非正式組織一定要形成。不要組織結構畫完了，定了總部幾個部門，誰管誰，怎么匯報，就結束了。一定要形成自身柔性的組織，這個柔性組織本身就是目標，因為它與文化緊密聯系。柔性組織能夠產生靈活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。
第三，好的經理人是選出來的，不是培養出來的。我越來越發現，培養技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力、領導力、創新性，持續不斷的進步，70%以上都是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養出這些人。
第四，要創新就要改變整個組織。我在幾個國企做過，國企老想創新做這個、創新做那個，最后會發現，想在局部做創新幾乎是不可能的，局部創新非常難，產品創新也很難，要創新就得改變整個組織、整個流程、整個文化。好多人一說到要創新，那就創新部去開會，一說到要搞研發，那就研發部去開會，最后什么都做不來。
第五，人才內部培養應該是主戰略，所謂內部培養就是內部提拔。有幾次外部的人進來，內部的人出去，都給公司帶來很大的震動。內部培養還應該是公司的主要途徑。
第六，公司的制度是人創造出來的，制度是拿來服務人的，而最終制度反過來改造了人，使得人遵循了這個制度以后，這個制度不斷產生了制度人，這就變成一個惡性循環。怎么用優秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心要素。
最后一條，給奮斗中的經理人多一點時間。我們往往太急，感覺不太好就換掉，再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結果新換的這個人，他做的兩年跟之前做的是一樣的，也沒有多大進步。所以給他們一點包容，一點時間，讓他去表現。謝謝！
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