對于管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質上來。
2013年，順豐員工曾一度增長為21.5萬人。要在全國范圍內管理如此多的員工，流程化、制度化是“外功”之外，還有自己的4道“心法”：
心法是什么？只練外功而不練心法的人，往往很容易“走火入魔”。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
1.管人，先用“心”
（1）愛心
愛心的前提是真心。以家人似的感情關心、關愛身邊的員工和同事，這尤為重要。
作為領導者，一旦有了愛心，就會設身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領導者應該考慮的問題
（2）舍心
很多老板也許會想：“憑什么呢？為什么要跟我分錢？他又不是我的孩子。”
而我自問：人們可以對自己的孩子“舍得”，為什么不能對員工“舍得”？如果領導者對員工的愛心是虛偽的，那么面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。
領導者只有具備了真正的愛心，才會有對員工的舍心。
（3）狠心
管理員工并不是“有福同享”這么簡單。好比父母對于子女的期待，領導者也會讓員工接受歷練，其中過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結果。
（4）恒心
只有堅持圍繞著制度，一層層真正地執行，才有機會將管理做好。這四道心法缺一不可，環環相扣。如同練級一般，要將前面的心法練好，方能完成后面的程序。“如果半途而廢，那一下子什么都沒有了。”
恒心作為最后的心法，讓你保證整個過程的連貫性，這樣才會成功。比心法本身更重要的是讓它真正落地。
2.生命的本質是修行
員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。
在我看來，人從出生開始可以控制的東西很少。是男是女、何地出生、身高長相、家庭背景均由不得人來決定，運氣的好壞更無從掌握。對他而言，人生只有一樣東西可以控制，那就是態度。
積極與消極態度之間有著很大差距，如果將人比喻成一輛跑車的話，好的出身可能意味著前方有一條通暢的高速公路，然而，如果不加油，這輛車永遠只能停止在路上。
態度也有正念與邪念之分。在高速公路上以積極的態度加滿油去開，這就是一種正念；邪念好比是喜歡逆行、在高速公路上飆車的做法。
我堅信，因為有著正向的態度，順豐才可以做到現在這個規模。我在管理企業、甚至自己人生中一直努力保持著平常心。
當你看得越遠，你對很多日常的事情就會變得更不在意，會想，它們有那么重要嗎？當你有了平常心，你就可以做很多事，換位思考就是其中的一種，把員工當作你的家人，真心關愛他們，以后也會獲得回報。
3.回歸到人性上管理員工
快遞員是順豐的核心資產，也是最可愛的人，他們日復一日地送包裹鑄就順豐物流帝國。所以我們要對快遞員保持尊重。
管好20多萬員工的方法，我是用一種“土鱉式“的管理方法，即回歸到人性上進行管理。
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。
尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
我并不是百分之百的贊同用刻板的機制管理員工，我覺得自己平時舍得下，也有一股狠勁兒。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實并不是特別了不起的事情。
不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。
外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩定團隊、保證服務質量的前提。
把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質問題上就是我的管理方法。
在我看來，生命的本質是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。人是過不了自己的心魔的，在這個意義上，任何一個競爭對手，都是我修行、修煉提升的對象。
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