有這樣一群比較特殊的管理者，在任職的公司里，他們并非從基層干起一步一步走到管理層 的位置，而是從其他公司跳入，并且一進來就占據了管理層的位置，大權在握。在中國，這 樣的管理者有一個很形象的名字——空降兵。
這本來是一群很有理由驕傲的管理者。老板選擇他們，是肯定他們的能力；他們會選擇跳入 這家公司，也必然因為這家公司有吸引人之處，至少收入會提高不少。但這些“空降兵”在 經歷過“新官上任”的風光之后，最后大多以失敗收場。統計顯示，中國公司的“空降兵陣亡率”高達百分之九十以上，其中甚至包括曾經擔任微軟中國公司總經理的中國打工女皇吳士宏。
當一個人成為“空降兵”，他會發現，短短時間內，作為管理者可能遇到的麻煩忽然全部出 現。工作思路沒人提供建議，工作計劃完全由自己制訂，下屬對你陽奉陰違，工作方案 得不到有效執行……結果多則一年，少則數月，這些空降兵就不得不黯然離去。
是什么原因，使在原公司做得有聲有色早早名聲在外的眾多管理者，換了一個地方后立刻水 土不服呢？
《細節決定成敗》的作者汪中求在談到中國企業管理時說：“全世界最難管的就是中國人， 因為中國人都很聰明。”在我看來，這句話后面應該再加一句：“中國的企業里最難管的就 是老下屬，因為他們更聰明。”這里有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明，精明，高明，英明。聰明就是能正確感知世界， 精明就是急于表現自己的聰明，現代社會大多數人精明，善于掩飾自己的聰明叫高明，能夠左右高明的人叫英明。而中國企業的下屬，往往是聰明的下屬，把精力放在分析規則上，去 尋找規則的漏洞，去違反規則。這樣的下屬一多起來，企業往往管不下去了。
說一千道一萬，新管理者要想在一個公司里站穩腳跟并且走向成功，舊人是最大的麻煩。“ 空降兵”的失敗，很大程度上是因為他們沒有處理好與老下屬的關系。 “空降兵”管理者常有這種體會：年輕的下屬們還算比較聽話，但是年長的“老狐貍”們可 就難對付了。企業的老臣子們總是認為，公司推翻了按資歷升遷的先例，著實背叛了與他 們的約定及他們對公司的期待，所以他們便將此怨恨向領導發泄，使他左右為難。
處理這種情況，最基本的辦法就是“煩惱給人聽會減半，喜悅給人聽會加倍”的道理。對于 年長下屬的煩憂、怨恨、悲傷、不平不滿的心情不要覺得麻煩，反而要安排幾次機會聆聽他們的傾訴。你可多詢問他們過去工作的狀況，附和著他的話，并以客氣的言詞與其交談，他 們的態度就會變得非常溫和。如此一來，他們心理上的壓力自然會緩解，從而能客觀、冷靜 地反省自己的工作能力、意愿及業績。他們對于親自聆聽自己牢騷的領導一定也會心存好感 。
作為領導，你不僅在工作上，而且在人際關系、社會經驗等問題上，都可以向年長者請教。 盡管在公司中你是他們的上司，但是你還是應以尊重長者的姿態給他們面子，他們也會產 生滿足感。
很多老下屬在一家公司做了十年甚至二十年，經歷了公司的創業期、穩定期和發展期，他們 是元老，他們的職位可以不高，但在一向講究論資排輩的中國，他們在公司的地位和影響 力卻絕對不容忽視。換個角度想，這些元老們工作奮斗了那么多年，為的是好的薪 酬和發展的機會，現在公司找了一個新人來管理，很可能自己升職無望。心里能平衡嗎？所以對于空降到一家新公司的管理者來說，如果得不到老下屬的合作，失敗將只是時間問題。
王路平是鄭州市一家企業的老板。20年前王路平為了謀生，從親友那兒借錢開了一家小餐館 。由于王路平人品好，勤奮肯干，且待人誠實，十幾年的時間，小餐館竟然發展成為資產過 億元的集房地產、物流、餐飲娛樂于一體的多元化企業集團。
從“灰姑娘”變成了“金鳳凰”，王路平自然喜不自勝，但苦惱卻也隨之而來。開餐館那會 兒，十幾個人七八條槍，王路平往店里一站，眼睛四處一掃，便知道問題在哪兒？可現在不 行了，企業若干，資產過億，下屬近千，不要說解決問題，就是發現問題都變成了一件很困難的事情。
日益感到管理上力不從心的王路平開始尋求變革，幾年的時間，王路平先是不斷招聘人才， 以改變現有以家族成員為主的管理層結構，并不斷地制定規章制度來規范內部的管理。但他很快發現，制度倒是不少，但大多不能夠貫徹落實，引進的人才也很快被同化了。王路平還先后請來不少國內頗負盛名的管理學者來公司培訓、咨詢，錢花了不少，實際收效卻甚微。
在一次規格較高的管理論壇上，王路平結識了有良好教育背景、企業管理背景的陸遙，于是 便向陸遙傾訴了內心的苦悶。陸遙在對問題進行了多方面研究分析后，給了一些忠告。王路 平茅塞頓開，于是力邀陸遙加盟。但陸遙深知民營企業尤其是家族式管理的民營企業，關系錯綜復雜得就如同一個“是非窩”，令無數職業經理人夭折其中。但陸遙又是一個性情中人 ，為王路平真誠所動，遂允諾只介入一年，待企業走上管理正軌之后，便急流勇退。
陸遙走馬上任后，根據調研分析，歷時三個月，編寫出了一套適用于王路平公司的管理模式 草案。令陸遙沒有想到的是，推行前備受管理層推崇的新管理模式，正式推廣起來卻是阻力重重。
新的組織機構正式運行后，陸遙忽然發現企業原有的管理模式根本毫無改變，各項制度及其 運作規則、程序如同廢紙一張。干部有了事情，第一個去請示的總是王路平的家族主要成員 ，不管這個成員的職位高低以及是否有管事的權力，陸遙這個總經理反而像個擺設一樣。 陸遙大感意外，通過多日調研他發現，干部們之所以這樣做，是基于家族成員認為：這個企業是我們辛辛苦苦打下的天下，憑什么讓一個外人來指手畫腳；而非家族成員則認為：要想端穩這個飯碗，還是要聽老板的。尤其是身居高、中層的管理者為保住位子，這種想法就更加根深蒂固。甚至個別高管還告誡中層干部：“別聽他叫喚，他是‘兔子尾巴長不了’。你們一定要認清這個企業是誰的！”
為全力推動變革，陸遙先后主持召開總經理辦公會議和公司工作會議，就進一步貫徹變革精 神，理順管理程序，明確各機構、各部門職能多次做了說明，再三強調任何人、任何機構都 不得越位、錯位。并強調：任何越位指示和錯位請示的行為都將受到制度的懲處。
在得到王路平的首肯和總經理辦公會議批準后，陸遙先后免去了下屬兩家變革阻力最大的經 營單位經理的職務；大力招聘新的職業經理人。陸遙的意圖很明顯，殺一儆百，先排除最大 的阻力，然后讓新的職業經理人成為強勢群體，以改變原有的文化。同時，陸遙又針對下屬 餐飲企業高達數百萬應收賬款，許多陳年舊賬連欠債人都不知去向的不利現狀，加大催繳欠款力度，并列入了年終考核和年薪分配制度中。
但陸遙沒有想到，他一連串的舉措，招來了更強烈的抵觸。
首先是來自某些家族成員的抵制。盡管在調整部分領導班子之前，陸遙就反復與某些家族成 員溝通，告誡他們支持新領導的工作就是支持企業的工作。陸遙原以為，家族成員總不會拿企業開玩笑，但他過高地評估了某些家族成員的基本素質和覺悟。
其次是來自部分“老”經理人的抵制。個別能力較弱的“老”經理人視“新”經理人是隨時 可能將其取而代之的競爭對手。于是，與家族成員結成利益同盟，共同抵御“新”經理人。
再次是來自個別老客戶的抵制。王路平公司下屬的餐飲企業大都地處城郊，當地人用餐大都 是先簽單，每隔半年或一年再結賬。但往往是簽單時牛氣十足，結賬時不見蹤影。自陸遙加 大催繳欠款力度以來，王路平公司的財務人員受了不少委屈，收效卻甚微。
陸遙推行催繳欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托監事室領導擔任催繳欠款領導 小組組長，希望用監事室領導的特殊身份和對地域文化的熟悉，較好地把握清欠政策。但反 對者們卻不給陸遙以喘息的機會，他們的目的就是要利用新經理人對客戶不熟，清欠又勢必引發一些客戶不滿，從而導致業績波動，讓王路平對陸遙不滿。
一切都如反對者所料：一些平日里下館子都不花錢的老客戶，如今發現竟然因為幾個爛西瓜而被追帳、拒絕簽單，他們很生氣，后果很嚴重。這些人紛紛向王路平告狀，并揚言今后 不再來用餐了。王路平終于坐不住了。 王路平是一個耳根子比較軟的人，平日聽風就是雨，企業內“宦官文化”盛行。對陸遙心懷 不滿后，對反對者給予陸遙的莫須有指責便更加相信了。他開始派秘書到各單位調查反對派 反映的問題，并美其名曰：“幫助陸遙搜集第一手資料，供陸遙日常決策時參考”。但王路平的舉動和一些無原則的表態，都已向眾人表明他已不再相信陸遙。
王路平還開始插手陸遙的日常管理，對陸遙的一些決策開始否決。他一連串的舉動令反對派 歡欣鼓舞，令改革派寒心，令觀望者無所適從，變革開始陷入停頓狀態。 王路平與陸遙矛盾逐漸升級，雙方終于分道揚鑣。陸遙走那天恰好是2004年元旦，許多當初 滿懷希望支持變革的同事前來為他送行，那情景頗有些悲壯。陸遙回頭望了望他為之付出8 個月心血的企業，突然想起公司人力資源部經理對他的勸誡：“欲速則不達，你最好悠著點兒。否則，吃香蕉的猴子沒被管住，看香蕉的人反而被打跑了”。那時，正是他重拳推行變 革的關鍵時刻，哪里有時間琢磨這個問題；如今，一切竟被她言中。
陸遙是不幸的，他幾乎遇到了“空降兵”可能遇到的所有挑戰——制訂新制度卻施行不利， 新工作方式觸及老板利益，裁人惹惱公司舊勢力等等。而這一切都是因為他在入職前沒能詳細地了解企業的人事和業務狀況，加上推行改革又太過單純太過理想化，殊不知理論和現實是有差距的，他的失敗也就在所難免。
那么有沒有什么辦法，能讓“空降兵”可以在一家企業尤其是像王路平的集團那種惡疾纏身 的家族企業“軟著陸”呢？辦法是有的，總結起來不外乎下面四點：
第一，定位要準。
首先是知道自己能夠做什么，為什么來做，怎么才能夠做好，自己要把職業做到什么樣，對 自我角色要根據具體的職位和管理權限有一個定位。其次對于當前的企業狀況有非常詳細地 了解。從這一點上分析，陸遙的失敗之處在于他對自己的定位準確，對企業的定位和了解卻 差得太多。
第二，態度誠懇。
無論是哪個級別的管理者在剛進入企業時一定要用非常誠懇的態度去對待每一個人，畢竟別 人還不認識你，對你充滿了排斥，如果你自己還要高高在上，那么沒人會配合你，只會抱著 膀子無法工作，無論是管理什么具體工作，管理中最重要的就是管人，要想和其他人處理好 關系，放下自己的架子，誠懇的讓別人知道你是為了事業的專業態度非常重要。
第三，主動出擊。
一些職業經理人到新的企業，并不是我們想象的那樣，都是光著腳過河，自己摸索著走路， 各 個部門不會主動向你說明情況，給你提供所有的資料讓你了解。都是靠自己的專業知識和對 管理、銷售和行業的特色來決定進行工作的。通過大量的與企業下屬、領導的深度溝通來達 到工作的目標。
第四，后發制人。
作為新來的管理者常常會遇到下屬或其他部門老下屬的試探，也就是看你的知識來評價一個 經理人，他們會對你的從前很感興趣，你的成功之處在哪，也就是你的優勢是什么，劣勢是 什么。當然你不要輕易地答復他們，就直接告訴他，你用你的工作表現和實際行動來給他們答案是最好的回答方式。
想想管理者空降到一個企業真的很難，就和后進門的媳婦沒什么區別，先拜公婆，再拜兄弟 ，其中的艱辛必然“不足為外人道也”。管理者剛進入企業時，一定要低調。只有能先穩住自己， 摸清所有的情況再做出適當行動，才有可能收到滿意效果，就如戰場上的士兵，想攻下對面的山頭，只有槍是不夠的，還要了解對面的山頭上有多少人，尤其重要的是，不要忘了，腳下可能會有地雷。
作者：張正平；資深管理咨詢師
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