經歷了30多年的高速成長，大多數有著30多年歷史的中國企業開始進入一種被稱為“增長陷阱”的感覺之中，一方面市場還在不斷地進步，另一方面，企業卻要面對越來越多的困難，如人力資源的發展瓶頸、靈活的戰略、不確定的市場營銷、變化神速的技術等。人們開始質疑一切，管理的努力能夠為企業做出多少貢獻？
就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求。但是越來越多的企業讓我感受到的是它們脫離了經營的現實，過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過去的30多年間，我們的企業在絕大多數領域都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量相應在減少等。但我最為驚訝的是，在這一切努力的背后，對于顧客所做的努力并沒有太大的改觀，確切地說就是企業的經營沒有什么改變。
現在輪到企業的經營做出變化了
我曾經從自己的角度把企業的經營分為4種方式：
第1種是薄利多銷型；
第2種是品牌型；
第3種是服務型；
第4種是個性化滿足型。
這樣的分法不見得正確，但是可以表達我所要表達的想法。如果經營是有4種形態，那么我們的企業目前就僅僅是停留在第1種形態，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長于“大量營銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，盈利能力和競爭力就越強，但是我們都很清楚這個邏輯今天遇到了挑戰。
（1）產品生命周期縮短。每一年都會涌現出15000種以上的新產品，其中超過90%的新產品生存周期都不會超過12個月。
（2）敵對與高傲。企業大多數的活動并沒有真正地圍繞顧客展開。雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操控顧客。這一點可以從許多廣告的語氣中感受到，也可以從購買的現實過程中體會到。
（3）顧客關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣是在于為自己的產品或者服務創造某種形象，但是卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務是與顧客期望的形象相符的。所以對于顧客而言，他們更關心實質而不是形式；企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才能樹立企業形象。
這些僅僅是企業所面對的一部分挑戰，但是即便是這樣，我們的企業如果不做改變，發展就無從談起。
盡管我們以薄利多銷的形態走過了30多年，也取得了一些令人矚目的成就，但是我們還要明確地知道，產品時代已經結束，顧客時代已經開始。我不清楚接下來又會有什么樣的新概念，但是為了應對所面臨的挑戰并在未來的時代中扮演好應有的角色，如今的企業就需要表現出一系列新的特征：更好地理解顧客的需求，并且更好地提供真正的價值。
早在1960年，西奧多·萊維特在《營銷短視癥》一書中就提出了“顧客導向”。他認為，許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不是“顧客導向”。這篇文章傳達的關鍵信息之一就是，如果企業從提供大量產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正是因為顧客時代的到來，企業需要做出重大的轉變，不能夠再以過去的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位。
企業很多習慣性的做法都要以顧客為導向做出全面調整。例如，對于營銷的眾所周知的4P組合——產品、價格、促銷、渠道，就其本身而言并無錯誤之處，這是一種合理的、合乎邏輯的制定營銷戰略的方法；然而，它的運用卻常常陷于簡單化和機械化，它存在的一個最大的問題就是，這個營銷戰略的方法是以產品作為出發點的。從前面我們知道，90%的新產品失敗率是不爭的事實——很多產品根本就不被需要，所以4P組合的運用，還需要加上顧客需求才會有價值。
企業真的能與時代同步嗎？
進入21世紀，有一部分企業意識到了時代的變化，已經開始調整自己的方向和定位了。有些企業開始了“客戶經理”的努力，開始構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等，更有一些企業成功運用對于顧客細分需求的創新，開始超越同行、引領變化的成長。但是大多數企業并沒有真正做到更深入、更貼近地了解顧客，很多企業還在沿用簡單的顧客定義。我常常看到很多企業用基本人口統計特征分類來劃分市場，還有一些企業用生活形態來劃分顧客，更多的企業簡單地用規模來劃分，僅僅分為“大客戶、小客戶”等。更令人擔心的是很多企業以地理區域或者行政區域的劃分來分隔市場。
我常舉一個例子，我去訪問美國的企業，發現中國企業家最喜歡問的問題是：你的企業有多少人？銷售額是多少？而美國企業家常問的問題是：你有多少個用戶？用戶價值貢獻的占有率是多少？這兩種相反的問題足以說明我們的差別了。我真正擔心的是，我們還是習慣于關注銷售額，習慣于關注企業規模，而并沒有真正關注市場，關注顧客價值。
在上課的時候我常常會引用索尼的一個例子：索尼會在推出一個暢銷產品的同時，安排4個小組研究全新的產品以替代正在推出的產品。因為在索尼的邏輯里，新產品上市后，就會提升顧客的期望，那么索尼就要繼續全力研究新的產品以符合顧客提升后的期望，所以索尼推出的新產品常常能夠超越顧客的想象，最為典型的例子就是隨身聽。顧客導向的企業正是這樣，他們試圖脫離產品或者服務本身，而專注于顧客需求，而顧客需求正是產品或服務要去滿足的。
由于市場細分、市場飽和、技術進步等因素的影響，再以產品生產的邏輯來經營企業注定是要失敗的。企業需要重新理解自己的經營，必須在自己與顧客之間建立更多的聯系和了解，從而建立起更加平衡、互惠互利的關系，更加貼近顧客。
作者：陳春花；現任北京大學國家發展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。
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