管理者是一個創建人際關系的角色,而最重要的關系是管理者與其直接下屬之間的關系。
許多人因為在工作中表現優異、學識淵博、對公司忠心耿耿而晉升到管理層。但有時候,盡管員工具備才干、技術專長和經驗,但他可能并沒有準備好成為一名優秀的管理者。
公司該如何能夠判斷員工是否已經準備好成為一位管理者?公司需要在判斷時進行性格評估,性格評估的關鍵是員工是否能夠運用人際交往能力、人際關系能力和情商來建立與其直接下屬的關系。
警告信號
1、高于平均的員工離職率。
“員工不會離開他們的工作,他們離開的是他們的管理者。”
當公司或部門內的員工離職率過高時,問題可能出在管理層沒有與有價值的員工建立起緊密的聯系。監管管理關系遇到了麻煩。由此產生的挫敗感會迫使這些員工離開公司。高離職率會增加公司的人力成本,導致團隊績效較低或不穩定,并為其他員工和管理者間脆弱的關系增加了新的負擔。
這種情況下,公司需要對管理者的管理風格進行分析。
2、公司內部難以填補空缺的職位。
為維護公司平穩運營,公司需要填補員工離職后的職位空缺。從公司內部招聘員工往往是公司第一個也是最節省成本的選擇。當公司內部難以填補該職位時,可能公司員工普遍認為很難與這位管理者一起工作。
3、人力資源同事需要調解的糾紛數量和嚴重程度增加。
當管理者缺乏高情商管理技能時,他往往不能有效的向員工傳達他的決策。溝通不暢可能使員工對決策感到不公平或不公正,從而導致最終需要匯報給人力資源部門具體的糾紛情況。當大量的公司資產和精力用于解決內部人際關系糾紛時,公司寶貴的時間被浪費了。
4、績效評估受到質疑。
績效評估不是對員工的個人攻擊,問題的出現往往是因為管理者無法恰當的進行溝通。如果管理者缺乏溝通技能,管理者和員工間的關系會非常敏感,溝通也極易演變成爭吵。
5、因為某些部門或部門領導被認為“難以合作”,公司的政策和流程被回避。
6、部門內拉幫結派現象明顯。
7、管理者與員工不交流或與員工關系不好。
8、當管理者失去理智在公共場合爭吵時,工作環境明顯充滿沖突和惡意,變得極不穩定和不舒服。
當公司存在普遍的管理問題時,公司需要選擇干預性措施,通過準備工作理解、課堂學習、團隊培訓和個人額外培訓對全公司管理層進行培訓。當嚴重的管理問題只存在于個別管理者或管理團隊時,更集中和個性化的公司培訓性干預可能是最有針對性的解決方案。
培養自我認知,擺脫管理焦慮
我們都聽過“知識就是力量”這句話,它同樣適用于職場,就是說:掌握實質的、有用的信息的人能夠更好的掌握局勢和機會。
我們需要優先考慮的是自我認知,而不是那些控制我們的未知問題或現實,因為自我認知能夠讓我們處于一個主動影響和控制的位置。
本尼斯認為:自我認知=了解自己=自制力=自我控制=自我表達。
這個公式的前提是:自我認知的培養能夠創造機會,使我們更好的了解自身。這一過程中,我們減少了對自身的不確定,擁有了更多的自我肯定、自制力和自信。
公式的另一個前提是:當擁有更準確的自我認知和逐漸增強的自信心時,我們就不太可能沖動行事,不太可能以破壞自身或人際關系的方式行事。當能夠感知更多的情緒時,我們就能夠理解所感、所思、所做、所說和決定之間的關系,這就是情緒自我認知。
了解你的感受及成因,然后正確的把這些情緒歸類,這些技能實際上可以提高一個人的自我控制能力,并能夠更好的控制潛在的、破壞性的沖動和行為。
如果能夠通過自我認知,在自我了解、自信和自我控制間合理的建立聯系,那么這些相互依賴的因素有助于培養優秀的自我表達能力。言語上的自我表達能力包括有效的交流和建立更穩固的人際關系。當人們能夠以易懂和易接受的方式來表達其想法時,他們可以培養信任感并增強其親和力,使他們處于強有力的位置來影響他人。
傾聽“心聲”是一項非常重要的職業發展活動,它能夠將你與情感和價值觀聯系起來。心聲的探索可以讓你成為一個更好的聽眾,更了解其他人的想法。
以下的方法能夠明確你的價值觀和內心聲音:
1、花時間思考。可以通過冥想或獨自思考,配合呼吸聯系來實現。
2、寫一篇稱贊自己的文章。
3、記下你欽佩的管理者的事例。
4、寫下你的個人信條,用“我相信。。。。。。”來陳述。
5、進行信條對話。當面臨選擇或決策時,你可以問自己這些選擇或決策是否符合你的基本信念和價值觀。
除了傾聽“心聲”之外,我們還可以持續進行準確的自我評估練習。
與我們的主觀觀點不同,別人的認知能力能夠更好的預測我們的實際表現。我們需要鼓勵自己去尋求真實的反饋。我們需要他人的反饋和意見來面對自欺欺人的否認。
尋求反饋時有幾點需要注意:
1、在你所有的日常交流中尋求反饋意見。
2、多角度尋求反饋。
3、用反饋來確認你是否在正確的道路上。
4、深入挖掘他人的反饋。
5、關注盲點。
6、獲取能幫助你理解反饋的具體信息。
7、可以使用人才測評工具來了解員工的需求
(內容來源于網絡)
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